Рисунок 7.1. - Источники появления конкурентного преимущества

То, насколько внешние изменения способны создавать конкурентное преимущество или вредить, зависит от масштабов изменений, и того, насколько сильно различаются стратегии фирм. Чем сильнее выражена неустойчивость окружающей среды отрасли, тем больше источников изменений, чем сильнее различаются ресурсы и способности фирм, тем больше разброс показателей прибыльности в пределах одной отрасли.

Конкурентное преимущество на основе чувствительности к изменениям

Влияние внешних изменений на конкурентное преимущество также зависит от способности фирмы реагировать на изменение. Умение выявлять открывающуюся возможность и реагировать на нее – ключевая способность к управлению, то что называется предпринимательством. Если внешние возможности мимолетны и сулят преимущества первопроходцам, то для использования возможностей решающее значение имеет быстрота реакции.

Поскольку рынки становятся все более неустойчивыми, умение реагировать на внешние изменения становится все более важным источником конкурентного преимущества.

Способность реагировать также включает в себя умение прогнозировать изменения, лежащие в основании конкурентного преимущества. Поскольку отрасль проходит через определенный жизненный цикл по мере изменения потребительских предпочтений и моделей конкуренции, то компании вынуждены адаптировать свои стратегии и способности с учетом изменений ключевых факторов успеха.

Реагирование на возможности требует главного ресурса – информации – и главной способности – гибкости. Информация необходима для идентификации и прогнозирования внешних изменений. Поскольку скорость изменений растет, фирмы больше полагаются на «систему раннего оповещения», базирующуюся на прямых контактах с клиентами, поставщиками и конкурентами.

И чем быстрее в режиме реального времени компания может ответить на меняющуюся на рынке ситуацию, тем меньше она нуждается в предсказании будущего. Таким образом, скорость имеет решающее значение для конкурентного преимущества и может являться конкурентным преимуществом компаний.

Конкурентное преимущество на основе инноваций

Изменения, создающие конкурентное преимущество, могут быть как внешними, так и внутренними. Внутренние изменения порождаются инновациями. Инновации не только создают конкурентное преимущество, они обеспечивают основу, позволяющую уничтожить конкурентное преимущество других фирм.

Обычно инновацию рассматривают в техническом смысле, как новые продукты или процессы, воплощающие в себя новые идеи и новое знание. В бизнесе инновации включают в себя новые подходы к ведению бизнеса и являются стратегическими инновациями, которые имеют большое значение, так как обеспечивают поразительно высокую эффективность бизнеса.

С чем суть новых концепций бизнеса? Одни подразумевают создание ценности для потребителей на основе нового опыта, товаров, их доставки или упаковки. Другие новые бизнес-модели базируются на модифицированных процессах и новых схемах организационной структуры.

Каким образом формулируются инновационные стратегии? Являются ли новые подходы к конкуренции и доставке максимальной ценности результатом чистого творчества или они поддаются анализу и обдумыванию, которые могут указать правильное направление? Специалисты по менеджменту предлагают несколько подходов:

1. McKincey and Co утверждала, что инновационные концепции бизнеса обычно требуют реконфигурации отраслевой цепочки создания ценности. Реконструируя и перестраивая эту цепочку, компания может изменить «правила игры» таким образом, чтобы создать капитал на своем уникальном опыте и компетенции, избавится от конкурентов и сформировать барьеры для защиты полученного преимущества.

2. Чарльз Баден Фуллер и Джон Стопфорд утверждают, что стратегические инновации зачастую обеспечивают клиентам беспрецедентный уровень удовлетворения потребностей благодаря комбинированию разнообразных параметров деятельности, которые ранее считались противоречивыми. Например, «низкозатратная система производства» компании Toyota сочетает в себе низкую цену, высокое качество и инновационную специализацию товаров.

3. Электронная коммерция – осуществление сделок с помощью электронных средств коммуникации – открывает специфические возможности для изменения конфигурации цепочек ценности и создания новых комбинаций и характеристик.

4. Стратегическая инновация не является разовым событием. Если компаниям нужно выработать надлежащую устойчивость на неустойчивых рынках, они вынуждены непрерывно обновлять свои модели бизнеса. Для этого нужно, чтобы высшее руководство ценило и культивировало разнообразие, выделяло ресурсы для стратегических инициатив, использовало неожиданные ситуации и создавало системы, способные откликаться и непосредственно реагировать на изменяющиеся обстоятельства.