Управленческие системы координации и контроля

Отношение между системами управления и организационной структурой напоминают отношения между скелетом и мускулатурой в человеческом теле.

Управленческие системы обеспечивают механизмы коммуникаций, принятия решений и контроля, позволяющие компаниям устранять проблемы координации и сотрудничества. Самое большое значение имеют четыре системы менеджмента: информационная, стратегического планирования, финансовая и управления человеческими ресурсами.

Информационные системы

Информация имеет фундаментальное значение для функционирования всех систем управления. Административные иерархии основаны на вертикальных потоках информации: восходящем - к менеджеру и нисходящем – указаний и инструкций от менеджера. Тенденция к децентрализации и установлению неформальных отношений в организациях проистекает из двух ключевых аспектов возросшей доступности информации: информационной обратной связи с исполнителем по поводу качества выполненной работы, которая позволяет осуществлять самоконтроль на рабочем месте, и создания информационной сети, позволяющей людям добровольно координировать свои действия в отсутствие административного надзора.

За последние десять лет Интернет, локальные сети создали организационные возможности для децентрализованной координации.

Системы стратегического планирования

Независимо от того, является ли процесс формулирования стратегии формальным или неформальным, носит ли он систематический характер или проводится от случая к случаю, документируется или нет – он является важным инструментом координации в компании.

Компании используют самые разные системы формулирования стратегии. Систематизированные процесс стратегического планирования, типичный для крупных компаний, состоящих из отдельных подразделений или бизнес-единиц, обычно характеризуется годовым циклом. Стратегические планы, как правило, составляются на три года или пять лет и объединяют инициативы, исходящие сверху (указания по поводу ожидаемых показателей работы и основные стратегические инициативы), и идущие снизу вверх бизнес-планы (составленные на основе предложенных стратегий и финансовых прогнозов отдельных подразделений и бизнес-единиц). После обсуждения планов отдельных подразделений на корпоративном уровне бизнес-планы корректируются и согласовываются, а затем интегрируются в общий корпоративный план, который должне быть представлен и утвержден на совете директоров.

Как правило, итоговый стратегический план включает следующие элементы:

· Заявление о целях;

· Ряд предложений или прогнозов относительно основных трендов во внешней среде;

· Качественное заявление о том, как будет меняться структура бизнеса и о том, на основании чего компания будет создавать и укреплять свое конкурентное преимущество;

· Конкретные шаги по реализации решений и проектов с указанием точных дат выполнения;

· Ряд финансовых прогнозов, включая смету капитальных затрат и операционных бюджетов.

Хотя стратегическое планирование направлено на принятие решений, записанных в стратегических планах, его важным компонентом является стратегический процесс: диалог, посредством которого идет обмен знаниями и идеями, достигается соглашение, а затем принимаются обязательства в отношении конкретных действий и результатов.

Усиление неустойчивости окружающей среды привело к тому, что процессы стратегического планирования стали менее формализованными и более гибкими, что выражается в следующем: стратегическое планирование стало делать акцент на целях эффективности, уменьшая горизонт планирования; учитывая невозможность прогнозирования будущего, разрабатываются альтернативные направления (используя сценарный анализ), упор делается на общие стратегические вопросы (видение, миссия); в стратегическом планировании произошел сдвиг с позиций контроля в направлении координации; снижается значение сотрудников, разрабатывающих стратегические планы, ответственность за процесс разработки стратегии взяли на себя менеджеры высшего звена.

Финансовое планирование и системы контроля

Финансовое планирование и системы контроля имеют отношение к бюджету и финансовым целям. Если главной целью фирмы является прибыльность, то финансовые системы неизбежно становятся основным механизмом, посредством которого высшее руководство стремиться контролировать всю деятельность. В центре финансового планирования находится процесс составления бюджета. Он включает в себя установку и мониторинг финансовых показателей доходов и расходов на указанный период для фирмы в целом, подразделений и отдельных единиц. Существуют два типа бюджетов: бюджет капиталовложений и смета оперативных доходов и расходов.

Системы управления человеческими ресурсами

В конечном счете координация и сотрудничество зависят от управляющих. Стратегические и финансовые планы зависят от поведения людей в организации. Чтобы выполнять стратегические и финансовые планы, компании нуждаются в системах постановки целей, создания стимулов и осуществлении контроля на уровне каждого служащего. Ключевая роль управления человеческими ресурсами заключается в разработке такой системы поощрений, которая способствовала бы выполнению стратегических планов и достижению поставленных целей посредством объединения целей работника и компании.

Корпоративная культура как механизм контроля

Общие ценности могут примирять интересы всех заинтересованных сторон внутри организации. В более широком смысле мы может рассматривать культуру организации как механизм обеспечения координации и контроля.

(Корпоративная культура включает в себя верования, ценности и нормы поведения компании, которые влияют на образ мыслей и поступки ее сотрудников. Она является частью национальной культуры и включает в себя элементы общественной и профессиональной культур. Культура не обязательно является средством объединения, может вносить определенные разногласия, так как в разных подразделениях могут быть совершенно разные культуры.)

Тем не менее, культура может играть важную роль в развитии сотрудничества и координации, она обеспечивает большую гибкость в формах взаимодействия. В тоже время, насколько корпоративная культура будет способствовать координации, зависит от ее особенностей (индивидуалистическая культура – пронизанная духом внутренней конкуренции мало способствует координации).