Формы организационной структуры

Выделяют три основные организационные формы: функциональную, многодивизиональную (многопродуктовую) и матричную структуры.

Функциональная структура

Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля.

Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров.

Однако функциональные структуры сталкиваются с проблемами координации и сотрудничества. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. Это становится проблемой, если фирма расширяет спектр товаров и видов деятельности.

Многодивизиональная структура

Главным преимуществом дивизиональной структуры (независимо от того, базируется она на продуктовых направлениях или географическом положении) является то, что она позволяет принимать децентрализованные решения. Многодивизиональная структура выступает классическим примером свободной модульной организации, в которой на уровне подразделения-дивизиона разрабатываются стратегии и принимаются оперативные решения, а штаб-квартира корпорации занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим обслуживанием.

Многие дивизиональные компании являются гибридами: одни подразделения в них выделены по принципу продуктов, другие привязаны к географическому местоположению.

Матричные структуры

Независимо от того, на основании чего осуществляется группирование, все компании, производящие множество продуктов, исполняющие множество функций и расположенные в разных местах, должны скоординировать свою деятельность в этих трех измерениях. Организационные структуры, формализующие координацию и контроль во всех измерениях, называются матричными.

В 1960-е и 1970-е гг. многие компании взяли матричные структуры на вооружение в качестве инструмента, позволяющего координировать различные виды бизнеса, функции и географическое положение. Ради достижения координации эта структура жертвует одним из фундаментальных принципов эффективного управления Генри Файоля – единством команды (единоначалие). По мере распространения координации и контроля одно из измерений стремиться занять доминирующее положение с точки зрения распоряжения бюджетом, оценки персонала и формулирования стратегии.

В последние годы большинство крупных корпораций отказались от матричных структур и реорганизовали их. Ключевая проблема заключается в том, что матричные структуры делают отношения координации чрезмерно формализованными, это приводит к значительному увеличению численности управленческого персонала и сверхсложным системам, замедляющим принятие решений и сводящим на нет предпринимательскую инициативу (и к росту затрат).

Хотя все крупные и сложные организации нуждаются в координации в сферах продуктов, функций и географического положения, эти структуры не обязательно должны быть формальными. Возникла тенденция фокусировать формальные системы на координации и контроле одного измерения и оставлять другие измерения координации неформальными.

Неиерархические координационные структуры

Осознание жесткости и затрат, связанных с иерархическими, авторитарными подходами к координации, заставляет компании экспериментировать с альтернативами административной иерархии. Возникло множество организационных форм: организации на основе команды исполнителей и на основе проектов, адхократии, кластерные преобразовании, организации по типу трилистника, организации в форме пчелиных сотов, «вывернутые на изнанку «торы» и виртуальные сети.

Рассмотрим некоторые из них.

· Организации на основе проектов и на основе команды исполнителей. Используется, где отдельные направления деятельности принимают ряд специальных проектов с ограниченным сроком действия. Поскольку любой проект отличается от других и требует определенной последовательности действий им должны заниматься сплоченные команды, существующие до времени окончания проекта. В таких условиях формализм уступает место гибкой координации, основанной на рутине, решении проблем и взаимном приспособлении.

· Адхократии. Адхократии («применительно к случаю») состоят из экспертов, которые сотрудничают друг с другом вне рамок заведенного порядка, что характерно для многофункциональных проектных команд. Существуют, как правило, в видах деятельности, требующих большого объема знаний, в виде групп по разработке новых товаров, исследовательских организациях и консалтинговых фирмах. Каждого специалиста ценят, административные полномочия практически отсутствуют. Адхократии прекрасно работают в видах деятельности, связанных с решением проблем или не вписывающихся в обычные рутины.

· Самоорганизующиеся группы. Самоорганизация – это общая характеристика сложных систем, представляющая собой случайный поиск упорядоченности перед лицом потенциального хаоса. (Интерес возник под влиянием биологии на управленческое мышление, к особенностям самоорганизации биологическим организмов (птичьи стаи, пчелы, муравьи). Основные элементы системы управления под названием «пчелиные соты»:

ü никаких руководств, учебных пособий или правил (кроме техники безопасности);

ü никаких производственных, ремонтных или технических отделов;

ü никаких супервизоров, контролирующих изменения или постоянство работы;

ü никаких управленцев, кроме сотрудников финансового отдела;

ü никакого соперничества.

· Виртуальные сети.

Эти различные организационные формы имеют несколько общих черт:

1. Фокус на координацию, а не на контроль. На смену контролю приходят финансовые стимулы, культура и социальных контроль.

2. Достижение координации посредством взаимного приспособления, которое осуществляется все легче благодаря информационным технологиям.

3. Люди, играющие множество организационных ролей.