Формулирование стратегии на основе оценки ресурсов и способностей

Несмотря на признание того, что ресурсы и способности являются важным источником эффективной деятельности, так как есть сложности в применении принципов системного анализа способностей и ресурсов. Можно предложить следующий подход, посредством которого компания может оценить свои ресурсы и способности, а затем использовать эту оценку для формулирования стратегии.

Шаг 1. Идентификация главных ресурсов и способностей

Составление исходного списка главных ресурсов и способностей можно рассматривать с точки зрения спроса и предложения. Что касается спроса, то можно начать с ключевых факторов успеха и оценить какие способности и ресурсы позволяют их реализовать. Чтобы их структурировать и классифицировать полезно обратится к цепочке ценностей компании с точки зрения предложения. Тогда мы сможем проанализировать способности на каждой стадии этой цепочки и ресурсы, подкрепляющие эти способности.

Шаг 2. Оценка ресурсов и способностей

Ресурсы и способности необходимо оценивать по двум критериям. Во-первых, это их важность: какие ресурсы и способности наиболее важны для приобретения устойчивого конкурентного преимущества? Во-вторых, какие у нас есть сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

Оценка важности

При оценке важности следует исходить из возможности получать максимально большую прибыль с помощью приобретения устойчивого конкурентного преимущества. Так если рассматривать автопромышленность в целом, то для успешной конкуренции существенное значение имеют многие ресурсы и способности (технологически продвинутое сборочное производство, всеобщее управление качеством, способность к информационным технологиям и дизайну). Эти способности нужны, чтобы работать в этом бизнесе, но они не гарантируют победы. С другой стороны, такие ресурсы, как сильный бренд, глобальная сеть дистрибуции и способности к ускоренной разработке нового изделия, не так легко приобрести или развить внутри компании – они имеют решающее значение для приобретения и сохранения конкурентного преимущества.

Оценка относительной силы

Объективный сравнительный анализ сильных и слабых сторон ресурсов и способностей компании относительно конкурентов дело очень сложное. Оценивая область своей компетенции, организации нередко становятся жертвами былой славы, надежд на будущее и готовности принимать желаемое за действительное. В тоже время фирмы могут и не знать о тех способностях, которыми они обладают.

Чтобы идентифицировать и оценить способности компании, нужен широкий и с разных точек зрения взгляд на компанию. Начальная точка – это обсуждение и обзор ситуации внутри компании фокус-группой менеджеров организации, что обеспечит обмен идеями и фактами и поможет прийти к консенсусу относительно профиля ресурсов и способностей. При этом интересно изучить историю деятельности: с какими проектами компания справилась, а где потерпела крах.

Для количественной оценки эффективности работы можно использовать бенчмаркинг, который представляет собой «процесс идентификации, понимания и адаптации лучших практик любых организаций мира, которые помогут вашей организации повысить эффективность своей деятельности». Во многих компаниях бенчмаркинг сыграл ключевую роль в модификации способностей. Возрождение компании Xerox в 1980- х гг. в значительной степени было обусловлено тем, что компания провела детальный сравнительный анализ, выявивший подавляющее превосходство японских конкурентов в отношении эффективности затрат, качества и разработки новых видов продукции.

В конечном итоге оценка ресурсов и способностей заключается не в точных цифрах, а в идеях и понимании происходящего. В каждой организации есть некоторые виды деятельности, в которых она преуспевает или может преуспеть. Как правило, успешные компании понимают, что они умеют делать лучше других и разрабатывают стратегию на этом основании. Проблема неэффективных компаний заключается в том, что они не в состоянии распознать свои отличительные способности и эффективно применять их.

Сочетание важности и относительной силы

Соединение этих двух критериев – важности и относительной силы – позволяет выявить ключевые сильные и слабые стороны компании.

Оценка важности и силы может производиться по шкале от 1 до 10 (1 –очень низкая, 10- очень высокая, при оценке силы – 5 баллов означает равенство по сравнению с аналогичными показателями компаний-конкурентов)

Пример. Оценка ресурсов и способностей

Таблица 5.3. - Оценка ресурсов и способностей

Полученные данные можно свести в матрицу:

Шаг 3. Развитие стратегических выводов

Для начала уделим основное внимание двум правым квадрантам. Как эффективнее использовать ключевые сильные стороны? Что делать с ключевыми слабостями: модернизировать или снижать уязвимость? И наконец, что делать с сильными сторонами с низкой важностью? Являются ли они действительно лишними или их можно эффективно использовать?

Использование ключевых сильных сторон

После идентификации самых важных ресурсов и способностей, по которым наша компания опережает конкурентов, перед нами встает задача сформулировать стратегию таким образом, чтобы гарантировать максимально эффективное использование ресурсов. То, насколько компании одной отрасли различаются по профилям своих способностей, подразумевает дифференциацию стратегии в рамках одной отрасли.

Управление основными слабостями

Как бороться со слабыми сторонами? Наиболее явный ответ это – делать инвестиции в те ресурсы и способности, из-за которых организация находится в невыгодном положении по сравнению с главными конкурентами. Но процесс превращения слабых сторон в сильные является долгосрочной задачей.

Поэтому когда фирмы сталкиваются с явными слабыми сторонами при выполнении определенных функций, то удовлетворительным решением может быть аутсорсинг. Компания Nike – изготовитель спортивной одежды и обуви – занимается дизайном продукции, маркетингом и всесторонней «системной интеграцией», но предпочитает заключать контракты на выполнение операций, связанных с производством, логистикой и др. с другими фирмами.

Что делать с лишними сильными сторонами?

Если ресурсы и способности составляют сильную сторону компании, но при этом не являются важными источниками конкурентного преимущества, то можно снизить уровень инвестиций в эти ресурсы и способности (закрыть неиспользуемую филиальную сеть), или разработать инновационные стратегии, которые превратят неиспользуемые сильные стороны в ценные ресурсы и способности (ручки Паркер – создана особая ниша).