Эти два источника превосходства определяют и два основных уровня стратегии предприятия.

Корпоративная стратегия определяет широты охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложений.

Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма конкурирует в данной конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками. Следовательно, эту область стратегии называют так же конкурентной стратегией.

Различие между корпоративной и бизнес-стратегией лежит в организационной структуре большинства компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров и стратегическом штабе корпорации. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений.

На практике дела обстоят несколько сложнее. Большинство крупных компаний, осуществляющих свою деятельность во многих отраслях, разбиты на крупные подразделения, которые, делятся на отдельные бизнес-единицы. Бизнес-стратегии разрабатываются и осуществляются посредством функциональных стратегий в понятиях производства, НИОКР, маркетинга, человеческих ресурсов, финансов.

В нашем курсе основной акцент мы будет делать на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность установить конкурентное преимущество. Следовательно, проблемы бизнес-стратегии предшествуют проблемам корпоративной стратегии. В то же время эти два аспекта стратегии тесно связаны друг с другом: широта спектра деятельности компании влияет на источники конкурентного преимущества, а природа конкурентного преимущества фирмы определяет виды деятельности, в которых она может добиться успеха.

Так как же создается стратегия на предприятии – это процесс тщательного планирование или спонтанных действий? Этот вопрос является в настоящее время дискуссионным.

Аналитический подход к стратегическому менеджменту требует, чтобы менеджеры высшего звена объективно оценили предприятие и окружающую среду, сформулировали стратегию, максимально повышающую шансы на успех, а затем применили ее. В крупных организациях этот последовательный подход к стратегии, как правило, осуществляется посредством формальной системы стратегического планирования.

Генри Минцберг и его коллеги из Университета Мак-Гилла делают различие между планируемыми, реализованными и неожиданными стратегиями.

Планируемая стратегия – это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. Даже в этом случае рациональность носит ограниченный характер, и планируемая стратегия является результатом процесса переговоров и компромиссов, в который вовлечены множество людей и групп в организации.

Реализованная стратегия – это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что только 10-30% планируемой стратегии превращается в реализованную). Основным детерминантом реализованной стратегии является то, что называется неожиданной стратегией – решений, которые возникают в результате сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к изменяющимся внешним условиям.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов вызвал бурные споры между теми, кто считал стратегию, прежде всего, рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и теми, кто рассматривал возникновение стратегии как сложный организационный процесс принятия решений (школа проявления или школа обучения). Многие считали, что компания придерживалась рационального, аналитического подхода к разработке стратегии, основанного на использовании экономии на масштабах производства, кривых опыта, чтобы стать недосягаемым лидером в производстве мотоциклов. Однако интервью с менеджерами Honda выявило совершенно иную картину: бессистемный подход к проникновению на рынок при минимуме анализа и отсутствии четкого плана. Огромный успех стал для менеджеров такой же неожиданностью, как и для всех остальных.

Критикуя аналитический подход к созданию стратегии, Генри Минцберг считает, что рациональное планирование плохо учитывает фактическую формулировку стратегий и является ущербным способом создания стратегии. «Утверждение о том, что стратегия является чем-то, что происходит где-то там, вдали от мелочей текущей повседневной деятельности является одной из самых больших ошибок стратегического менеджмента». Причина этой ошибки в том, что она исключает обучение посредством непрерывного взаимодействия между формулированием стратегии и ее реализацией, в ходе которого стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого опыта.

Хотя дебаты между этими школами продолжаются, становится все более очевидным, что главная проблема заключается не в том какая из школ является правильной, а в том, как эти точки зрения могут дополнить друг друга, чтобы помочь лучше понять процесс создания стратегии.

Рассмотрим, как эти подходы дополняют друг друга, на примере практического вопроса о том, как стратегия реально выполняется, и теоретического вопроса о том, как она должна выполняться.

Для большинства организаций создание стратегии представляет собой сочетание планирования и случайности. Планирование происходит главным образом сверху вниз. Случайность рассматривается как результат множества решений на самых разных уровнях организации, главным образом, на уровне среднего звена управления, и может считаться восходящим процессом. Эти процессы взаимодействуют друг с другом. На практике и планирование, и случайность проявляются на всех уровнях организации. Следует отметить, что важность случайности постоянно возрастает, по мере того, как окружающая среда становится все более изменчивой и непредсказуемой. Организации, существующие в стабильной окружающей среде, могут планировать свои стратегии до мельчайших деталей. Организации, сталкивающиеся с окружающей средой, относительно которой бессмысленно делать любые прогнозы, - могут выработать лишь единичные принципы и директивы, а в остальном полагаться на то, как сложатся обстоятельства.

Каков лучший способ для создания стратегии? Аргументы Минцберга в пользу создания стратегии как повторяющегося процесса, включающего экспериментирование и обратную связь, вовсе не являются доводами против рационального, систематического проектирования стратегии. Здесь существуют следующие решающие вопросы: во-первых, определение баланса между планированием и случайностью, и во-вторых, методы, позволяющие руководить случайностью.

Системы стратегического планирования большинства компаний сочетают в себе планирование и случайность. Так штаб-квартира корпорации устанавливает руководящие принципы в форме миссии, целей деятельности и бюджета капиталовложений. Однако, в рамках принятых стратегических планов руководители подразделений и бизнес-единиц обладают значительной свободой, позволяющей им корректировать и адаптировать планы и экспериментировать с ними. Такой тип стратегического планирования можно назвать «запланированной случайностью».

В тоже время независимо от того, является формулирование стратегий формальным или неформальным процесса, стратегия – запланированной или случайно возникшей, важность систематического анализа как неотъемлемого элемента процесса создания стратегии не вызывает никаких сомнений. Без такого анализа формулирование стратегии, особенно на уровне высшего руководства, будет хаотичным и лишенным основы для сравнения и оценки альтернатив. Кроме того, важнейшие решения станут жертвой борьбы за власть, причуд отдельных руководителей, тенденций моды и стремления выдавать желаемое за действительное. В тоже время концепции, теории и схемы аналитиков не заменят опыта, обязательности и креативности. Их главная роль состоит в том, чтобы задавать общее направление дискуссиям, обработке информации, обмену мнениями в организации, способствовать коммуникации и достижению консенсуса. Они могут стимулировать, а не подавлять творческий потенциал и инновации.

Центральная идея рационального подхода к стратегическому анализу заключается в том, что мы может систематически анализировать причины успеха или неудач бизнеса и использовать это знание для формулирования бизнес-стратегий.

Главный урок, который можно извлечь из нападок на стратегическое планирование, заключается не в том, что от него следует отказаться, в том, что необходимо усовершенствовать процессы и инструменты формирования стратегии.