В той мере, в какой согласуются встречные потоки стимулов и мотивов, будет эффективным и стимулирование, и, наоборот, их рассогласованность снижает эффект стимулирования. Следовательно, одной из важных управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

При выборе способов стимулирования целесообразно учитывать положения Ф.Херцберга, доказавшего, что в организации действуют не только стимулы, но и антистимулы. Ф. Херцберг полагал, что возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие люди занимаются неинтересным для себя делом.

Учитывая это, следует не человека подстраивать под работу, а работу под человека. Так, если талантливому сотруднику предоставляют рутинную работу, то она его не удовлетворит никогда и прибавка к зарплате вряд ли что-нибудь изменит. Борьба с антистимулами возможна в следующих формах:

n варьирование продолжительности рабочего дня;

n изменение методов и форм оплаты труда;

n участие в прибылях и т.п. ( в определенной мере формы борьбы с антистимулами представлены).

Дисгармония, несоответствие между возможностями исполнителя и требованиями, которые к нему предъявляет производственный процесс (независимо от того, завышены они или занижены), являются своеобразным регулятором в установлении стимулирующих уровней. Если этого не учитывать, то отдача от работника будет неполной, более того, это может негативно отразиться на его здоровье.

При выборе той или иной системы стимулов следует не только иметь в виду “качество работы” (сложность труда) и ее соответствие работнику, но и помогать самим людям адекватно оценивать свои профессиональные возможности в различные периоды жизни. В связи с этим отметим прежде всего так называемый феномен средины служебной карьеры ( в разных организационных культурах этот феномен возникает в различном возрасте - от 35 до 50 лет). В социологии этому существует еще одно название “кризис сорокалетних”.

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис исследовали стадии деловой жизни. Деловая жизнь человека включает пять этапов:

1) период начальной карьеры - вхождение в организацию, обретение своего места в ней (20-24 года);

2) этап, когда человек стремиться завоевать признание в организации (около 30 лет);

3) этап достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации положения (35-40 лет);

4) этап переоценки своих достижений, возможных сомнений в правильности жизненного выбора (около 50 лет).

5) стадия мастерства, стремления к благополучию всей организации (после 50 ти выхода на пенсию).

(Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., С. 119.)

Здесь представлен усредненный путь менеджер.

Финские исследователи (Т. Санталайнен и др.) обращают внимание прежде всего на следующие:

· стремление к цели с учетом условий сегодняшнего дня;

· возложение на себя основной ответственности за свою жизненную мотивацию;

· осознание того, что организация и люди развиваются проходя через кризисы;

· понимание того, что мотивация к работе - это только часть мотивации к жизни.

Авторы книги «Технология успеха» Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова выделяют 15 признаков мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость

4. Каждый стремиться выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию.

6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

7. Каждый человек стремиться к успеху. Успех - это реализованные цели.

8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материальное и моральное).

9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.

10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах применялись без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она важнее, чем руководителю.

12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны не приятен).

13. Повышение требования дают шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так “убивают” инициативу).

15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.

4.Факторы и условия формирования и функционирования трудовой мотивации