Содержательные теории мотивации.

Нефинансовые вознаграждения. Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Делегирование полномочий. В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

В последние годы в США, Европе, Японии стали популярными социальные (групповые) проекты организации труда, существенно стимулирующие интерес к труду. Эти проекты базируются на следующих концепциях:

· управление участком, позволяющее работникам обсуждать с администрацией некоторые управленческие проблемы и осущест­влять обучение навыкам межличностного общения;

· социотехнические системы. Примером является бригадная орга­низация сборщиков в шведской компании «Вольво», где группе предоставляются полномочия по определению режима и графика работ, дают возможность ротации рабочих мест внутри групп;

· «кружки качества», предполагающие постоянную работу персо­нала над поиском резервов повышения производительности труда и качества. Эта концепция нашла широкое распространение в Японии.

В целом же японская система обеспечивает рост эффектив­ности труда путем повышения квалификации работников, совершен­ствования приемов и методов организации труда. В основу своей деятельности по управлению трудом японские управляющие кладут групповую работу, воспитание коллективизма, преданности фирме, бережное и внимательное отношение к работникам.

Определяющими мотивами к высокопроизводительному труду в японской модели выступают:

· гарантия занятости и возможность продвижения по службе; оплата, условия и содержание труда (содержательная мотива­ция);

· микроклимат в коллективе, отношения между управляющими и работниками.

Ключевым моментом в японском управлении является гарантия работнику пожизненной занятости. С системой пожизненного найма тесно связана политика продвижения работников по службе внутри фирмы. Критерием отбора работника на более высокую должность являются личные способности кандидата. Другим мотивом трудо­вой активности японских работников является система зависи­мости оплаты труда от возраста и стажа работы. В последние же годы японцы стали вводить систему заработной платы, уровень которой в существенной мере зависит от квалификации работника, индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы. Особенностью современного этапа управления кадрами стала система мероприятий по обогащению содержания труда, составной частью которой является возможность работников участвовать в управлении путем организации деятельности так называемых малых самоуправляемых групп. Через эти малые группы японские управ­ляющие передают свои полномочия по принятию решений на цехо­вой уровень, возлагая на бригаду ответственность за эффектив­ность производства.

Большое место в японской системе управления трудом отводится морально-психологическому климату, который формируется на осно­ве интенсивного общения управляющих с рабочими, пользования общими рабочими и обеденными помещениями, холлами для отдыха, комнатами психологической разгрузки и т. д. В такой обстановке рабочий чувствует себя «равным» с управляющим и поэтому прояв­ляет сильную связь и преданность своей фирме.

Опыт развития трудовой мотивации в Германии показывает, что в процессе формирования нового типа работника усилия ме­неджеров направлены на то, чтобы способствовать реализации сознательной целевой установки работника на труд. В соответствии с классификацией целей выявляют компоненты трудовой мотивации, устанавливают адекватные формы и методы практической реализа­ции отдельных мотивов. В табл. 2. 2 приведена одна из классификаций компонентов трудовой мотивации на предприятиях Германии.

Таблица 3 - Компоненты трудовой мотивации на предприятиях Германии

Глава 3. Теории мотивации трудовой деятельности

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д.Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение.

Наиболее известна иерархия потребностей А. Маслоу, в которой включены пять основных типов потребностей: физиологические (витальные), безопасности, социальные, в уважении, в самовыражении.В связи с этой теорией существует определенная последовательность удовлетворения потребностей: прежде чем актуализируется потребность следующего уровня должна быть удовлетворена низшая. Причем, приоритетными являются низшие потребности, неудовлетворенность которых может блокировать актуализацию высших потребностей.

Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотива­ции достижения и реальных достижений человека в различных сферах деятельности. Американский ученый Дэвид Маклелланд показал, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имели уровень мотивации достижения значительно выше среднего уровня. Руководители, которые успешно работали в условиях острой конку­ренции, имели более высокую потребность достижения, чем их менее ус­пешные коллеги.

Исследования Маклелланда также показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении своих подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, да­вая возможность своим подчиненным проявлять больше самостоятель­ности, ответственности и инициативы, делая задания все более слож­ными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую производительность труда. Высокий общий уровень мотива­ции, желание работать на благо организации и потребность оказы­вать влияние на других делает таких людей особенно ценными для орга­низации и для ее успеха.

Иерархия потребностей по Маслоу. 1) Замечено, что поведение людей мотивируется желанием удовлетворять различные потребности (например потребность в безопасности, социальном взаимодействии, самоуважении).

2) Предполагается, что потребности расположены в форме иерархии и люди проявляют внимание к этим потребностям в определенной последовательности, перемещаясь от основания иерархии к вершине по мере того, какие потребности удовлетворяются.

3) Существует два основных вида потребностей:

а) потребности, вызванные недостатком чего-либо (низкие потребности), эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы человек был здоровым и чувствовал себя в безопасности: если эти потребности не удовлетворены в достаточной степени, человек не будет развиваться полноценно;

б) потребности роста (высшие) - более неопределенные.

4) Лишение: когда какая-то потребность не осуществлена ("лишена удовлетворения"), она возникает в сознании человека и будет доминировать, пока не будет "удовлетворена"; когда потребность "удовлетворена", то активизируется следующая по значимости потребность.

5) "Удовлетворение" потребности в самовыражении приводит к увеличению, а не снижению силы этой потребности (процесс становления).

Результаты исследования:

Теория широко принята, но не достаточно доказательств исследования. Подтверждение нашел тот факт, что сначала пытаются удовлетворить потребности, вызванные недостатком чего-либо, а затем потребности роста.

Использование теории Маслоу в управлении:

(теоретически популярна среди менеджеров, потому что проста).

1) Менеджеры должны создать такие условия на рабочем месте, в которых служащие могли бы удовлетворять свои потребности.

2) Принимая во внимание тот факт, что большинство работников удовлетворили в определенной степени потребности, вызванные недостатком чего-либо, менеджер должен создать условия, при которых могут быть удовлетворены потребности роста подчиненных. Например, надлежащий климат дает возможность для увеличения разнообразия, независимости и ответственности.

В противном случае - увеличение фрустрации, уменьшение производительности, снижение удовлетворенностью работой, увеличение недочетов.

Теория "ERG" Альдэрфера». Создана в ответ на недостаток эмпирических доказательств теории пяти групп потребностей Маслоу. Б. Отличается от теории Маслоу:

а) Альдэрфер выделяет три группы потребностей вместо пяти;

б) в отличие от Маслоу, который утверждал, что потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня, Альдэрфер помимо процесса удовлетворения потребности выделяет процесс фрустрации; потребности более низкого порядка не обязательно должны удовлетворяться первыми;

в) в отличие от Маслоу, который утверждает, что только одна потребность активизируется в определенный момент времени, Альдэрфер говорит, что одновременно могут действовать несколько потребностей.

Таким образом, эта иерархия более гибкая.

Теории потребностей (Мюррэя, МакКлеланда, Аткинсона)

А. Основные положения:

1. Людей можно классифицировать по степени выраженности той или иной потребности.

2. Люди могут одновременно сочетать в себе разные и часто противоречивые друг другу потребности, которые влияют на их поведение.

3. Каждая потребность состоит из двух компонентов:

а) "качественный" или "направленный" компонент, который включает в себя объект (цель), на который направлена потребность;

б) "количественный", или "энергетический", компонент, который состоит из силы или интенсивности потребности, направленной на объект;

4. Потребности - это главная сила, мотивирующая людей в отношении направленности и затраты усилий.

5. Потребности, главным образом, являются приобретенными, чем врожденными, они начинают активно действовать под влиянием внешней среды. Например, служащий с высокой потребностью в достижении будет стараться удовлетворить ее (пытаться достигнуть чего-либо) только тогда, когда условия окружающей" среды будут соответствующими (т.е. когда перед ним стоит сложная задача).

6) Только тогда потребность может проявить себя.

7) Когда потребность не требует первостепенного удовлетворения, она скрыта или неактивизирована.

Б. Примеры потребностей по Мюррэю:

Достижение: человек стремится самостоятельно выполнять самые сложные задачи, устанавливает цели высокого уровня и работает над их достижением, положительно относится к конкуренции, стремится приложить все усилия, чтобы получить наилучший результат.

Причастность: человек стремится находится с друзьями и людьми вообще, открыт для общения, заинтересован в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Независимость: пытается кончить с ограничениями, запретами любого вида; стремится к одиночеству, свободе, не желает быть привязанным к людям, местам или обязательствам; может проявить непокорность, так как не приемлет ограничений.

Власть: пытается контролировать процессы, протекающие в его окружении, направлять других людей; слепо отстаивает свою точку зрения, наслаждается ролью лидера, может принять на себя эту роль спонтанно.

Примечание: эта теория охватывает множество потребностей, но основное внимание уделяет четырем:

1. Потребность в достижении: проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше.

Люди с сильной потребностью в достижении:

• демонстрируют сильное желание принять на себя ответственность за нахождение решений проблем (не хотят делить успех с кем бы то ни было);

• предпочитают умеренно сложные задачи (но содержащие вызов все же приемлемы) и будут браться за задачи с умеренной степенью риска (так как не умеют справляться с неудачей)'

• имеют сильную потребность в конкретной обратной связи при выполнении задач (так как они всегда хотят знать, насколько хорошо они их выполняют);

• поглощены какой-то одной задачей и ее выполнением (для людей с чрезвычайно сильной потребностью в достижении, достижение результата - это все).

Люди со слабой потребностью в достижении: предпочитают низкий уровень риска и охотно делят работу с другими.

Вывод: перепланирование и обогащение работы приемлемы только для людей с сильной потребностью в достижении.

Потребность в достижении важна для организации, потому что:

• много управленческих и предпринимательских должностей требуют наличия стремления к успеху,

• когда менеджеры попадают в затруднительные ситуации, возникает сильная

· потребность в достижении, которая активизирует поведение, направленное на достижение цели,

• но при выполнении рутинной работы потребность в достижении не проявляет себя, таким образом, эти люди работают не лучше, чем другие.

2. Потребность во власти: проявляется в стремлении человека взять на себя ответственность, контролировать и влиять на людей.

Два типа потребностей во власти:

• личная власть - самостоятельного, эксплуататорского, доминирующего босса эксплуататорско-авторитарного стиля руководства, "босса", заботящегося о своих собственных интересах. Цель: получить личную выгоду посредством манипуляции и контроля (может принуждать и даже угрожать подчиненным, чтобы заставить их выполнять его требования; может присваивать себе заслуги других; часто "сжигает за собой мосты");

• общественная власть - эти люди заботятся о том, как мотивировать подчиненных на достижение организационных целей, удовлетворяют свою потребность властвовать не личным успехом, а тем, что могут заставлять других выполнять работу.

3. Потребность причастия: основана на стремлении людей к установлению дружеских отношений с другими.

Примечание: это не стремление быть общительным или популярным, а потребность в человеческом общении и поддержке.

Сильная потребность в причастности к кому-либо: стремление получить одобрение и завоевать доверие других ( стремятся, хотят соответствовать пожеланиям и нормам тех, чью дружбу они ценят; демонстрируют искренний интерес к чувствам других). Эти люди склонны к работе в сфере с высокой степенью межличностных контактов (например, торговля, преподавание, консультирование).

Выводы:

• многие утверждают, что высоко развитая потребность в причастности ведет к снижению прогулов (так как люди с такой потребностью стремятся быть среди сослуживцев и не хотят осложнять отношения с ними) ;

• люди с сильной потребностью в причастности работают лучше, если получают поддержку и одобрение;

• они работают лучше если получают положительную информацию о реакции окружающих на их действия ;

• затраты труда и результаты деятельности людей с высокой потребностью в причастности возрастают при коллективной работе, особенно когда окружающие являются друзьями.

Использование теории в управлении: руководство организации должно создавать рабочий климат, основанный на поддержке и сотрудничестве, в котором существует положительная обратная связь (потому что упорный труд в этих условиях удовлетворяет сильную потребность в присоединении).

4. Потребность в независимости: желание независимости и неприятие ограничений. Люди с высокой потребностью независимости:

• любят работать в одиночестве;

• выбирают приемлемый для них темп работы ;

• не любят, чтобы излишние правила и инструкции ограничивали их деятельность;

• не отвечают на внешнее давление соответствовать групповым нормам;

• работают плохо, если не имеют возможности определять собственные цели и задачи;

• цели и задачи организации являются приоритетными для них; они преданы своей профессии (люди стремятся в науку, торговлю и т.д. Из них не получаются менеджеры).

Отличие теории Маслоу от теории Мюррэя:

1) Мюррэй не предлагает иерархических потребностей в отличие от Маслоу.

2) Модель Мюррэя дает более гибкую и определенную квалификацию людей, выделяет высокую потребность в причастности, низкую потребность во власти, среднюю потребность в причастности, в отличие от высокого уровня.

Теория двух факторов Герцберга

А. Основные положения:

1) удовлетворенность или неудовлетворенность человека своими действиями имеют различные источники;

2) простое устранение источника неудовлетворенности не будет мотивировать человека на достижение лучших результатов.

Б. Гигиенические факторы:

1) факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (например, условия работы, безопасность на рабочем месте, качество контроля на рабочем месте руководителя, межличностные отношения, соответствие оплаты труда и дополнительные •\ льготы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности ) ;

2) они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности.

Мотивирующие факторы (мотивации): связаны с самим характером и содержанием работы (например, задачи, содержание, ответственность т. д.) Согласно модели , чтобы улучшить мотивацию к работе менеджерам необходимо:

• обеспечить соответствующую рабочую обстановку, условия работы и гигиены, что позволит удовлетворить факторы;

• пробудить потребности, обеспечить соответствующее содержание работы (мотивирующие

факторы) с целью усиления мотивации. Это посредством "обогащения" труда:

а) дать понять сложность и значимость поручаемых подчиненным дел;

б) дать почувствовать исполнителю ответственность за данное задание.