Дж.Г. Поллард

Аби групи й команди ефективно працювали, їм потрібне вміле керівництво. Керівник команди також несе відповідальність за побудову, створення команди та визначення ролей у команді.

Щоб група працювала ефективно, вона повинна досягати поставлених цілей і її члени повинні бути задоволені. Члени групи – це різні особистості, які мають свої власні підходи до виконання завдань. Белбін вивчав поведінку групи і з'ясував, що для ефективного функціонування групи її члени повинні взяти на себе кілька різних ролей. Це, зокрема:

Генератор ідей.Необхідний член команди та основне джерело ідей. Творчий. Неортодоксальний. Має хорошу уяву. Прийнятний недолік: трохи викликає неспокій або витає у хмарах.

Координатор.Природний головуючий команди. Зрілий, упевнений, вільно висловлюється, вміє добре слухати, чітко визначає цілі, сприяє прийняттю рішень. Не завжди є лідером команди, але має харизматичні риси.

Прийнятний недолік: трохи маніпулює іншими.

Людина, яка вивчає наявні ресурси.В основному, багато домовляється. Екстраверт, приємна людина, завжди телефонує і має багато контактів. Вивчає існуючі можливості. Прийнятний недолік: недисциплінований, масштаб уваги – вузький.

Людина, яка очолює виконання завдання.Зазвичай, лідер у виконанні завдання, який сам себе й обирає. Динамічний, надзвичайно напружений, любить посперечатись, тисне на інших, шукає шляхів, аби обминути перешкоди. Прийнятний недолік: має тенденцію залякувати інших, не завжди таку людину люблять.

Людина, яка оцінює і контролює поточний стан справ.Скеля команди. Стратег, розсудливий, інтроверт, проникливий, здатний на глибокий аналіз великої кількості даних, рідко помиляється. Прийнятний недолік: виконує багато нецікавої роботи (нудний).

Працівник командиРадник і миротворець. Спілкується з іншими в міру, сприйнят­ливий, люб'язний, йому відомі приховані настрої та думки, а також проблеми інших людей, сприяє підтриманню гармонії. Найбільшу цінність становить у часи кризи. Прийнятний недолік: нерішучий.

Виконавець завдань."Робоча сила" команди. Перетворює ідеї на практичні дії, які виконує послідовно й упевнено. Дисциплінований, надійний, консервативний. Прийнятний недолік: може адаптуватись тільки тоді, коли йому точно пояснять чому.

Людина, яка слідкує за точним завершенням роботи.Людина в команді, котра за все турбується. Турбується і слідкує за деталями, строками та графіками і не відступається від ретельної перевірки правильності виконання завдань. Людина, яка помічає помилки та огріхи. Прийнятний недолік: не може заспокоїтись.

Спеціаліст.Основне джерело унікальних знань та навичок у команді. Цілеспрямований одинак, вміє почати працювати самостійно, відданий, час від часу робить яскраве досягнення. Прийнятний недолік: внесок досить обмежений і вузький. У реальному житті більшість людей може взяти на себе більше однієї ролі. Ролі людини також можуть змінюватись разом з обставинами та часом; люди можуть адаптуватись, аби заповнити потребу.

Механізм дії мотивації до праці.

Мотивація– це процес спонукання себе та інших працівників до дій, спрямованих на досягнення особистих цілей або цілей організації. У процесі історичного розвитку мотивація – як економічна категорія – пройшла два етапи:

1 застосування політики "батога і пряника";

2 використання методів психології (згідно з доктринами Фрейда, Мейо та ін.).

Мотивація базується на двох категоріях: потребах (відчутті фізіологічної чи психологічної потреби в чомусь) і винагородах (це те, що людина вважає цінним для себе).

Змістовні теорії:

- Теорія потреб Туган-Барановського.

- Ієрархія потреб за Маслоу.

- Теорія Мак-Клелланда.

- Теорія Герцберга

Процесійні теорії:

- Теорія очікувань.

- Теорія справедливості.

- Комплексна теорія Портера-Лоулера.

Розглянуті теорії мотивації можуть застосовуватись при побудові будь-яких прикладних мотиваційних систем. При цьому слід враховувати те, що використання тих чи інших теорій або їх елементів визначаються станом внутрішнього і зовнішнього середовищ організації, особливостями груп працівників, рівнем підготовки робочої сили тощо. Однак для різних категорій працівників перевага нада­ватиметься тим теоріям чи їх окремим елементам, які зможуть найбільше задовольнити потреби й забезпечити вагомі винагороди.

Суть лідерства.

Лідерство– це одночасно процес і властивість.

Як процес, зосереджений на тому, що лідери роблять, лідерство є використанням непримусових важелів впливу для ви­значення цілей певної групи людей чи організації, мотивування поведінки в напрямі досягнення цих цілей і допомоги у формуванні культури цієї групи чи організації^.

Як властивість, лідерство є набором певних рис, притаманних тим особам, які усвідомлюють себе лідерами. Отже, лідери – це ті люди, які можуть впливати на поведінку інших, не покладаючись на силу.

Лідер впливає на навколишніх головним чином за двома соціально-психологічними каналами:

- за каналом авторитету(члени групи визнають перевагу лідера перед іншими в силу його положення, досвіду, майстерності, освіти.)

- за каналом харизматичних властивостей (людяність, ввічливість, моральність). Для кращого розуміння сутності лідирування важливо спочатку розібрати такі категорії:

1 повноваження;

2 вплив;

3 влада.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив – це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.

Ієрархія лідерства.

Формальні лідери(одержують повноваження керувати людьми з рук вищої інстанції)

Неформальні лідери (стають лідерами за визнанням навколишніх).

Лідер повинен володіти такими якостями:

1 Чесність – повна ясність з приводу дотримання норм загальнолюдської моралі.

2 Інтелект– швидкість, гнучкість і прогностичність розуму;стійка увага, уміння володіти мовою;допитливість.

3 Здатність розуміти людей – уміння зрозуміти поведінку співрозмовника; здатність бачити в людині особистість; прагнення збагатити людину духовно.

4 Стійкість поглядів –адекватна реакція на ситуацію;контроль над емоціями, сталість дій.

5 Впевненість у собі –прагнення брати на себе відповідальність;

- поінформованість про свої достоїнства і недоліки;

- наполегливість у досягненні мети.

6 Скромність у побуті – відсутність спрямованості до розкоші, раціоналізм у поводженні з речами, схильність до самообслуговування.

7 Ерудованість –широта і глибина пізнання в різних галузях науки і техніки, гарна поінформованість у філософії, політології, історії, знання в сфері людинознавства.

Три основні підходи до розуміння суті лідерства.

1 Підхід з позицій особистих якостей.

2 Поведінковий підхід.

3 Ситуаційний підхід.

Підхід з позицій особистих якостей зробив спробу визначити відповідність між наявністю конкретних особистих якостей і ефективністю керівництва.

Поведінковий підхід надав класифікацію стилів керівництва –манера поведінки з підлеглими – в континуумі від авторитарного до ліберального стиля.

Авторитарний керівник нав’язує власну волю підлеглим шляхом принадження або винагородження. Позиція автократа, яку Мак Грегор називає теорією "Х" не приймає до уваги здібності виконавців.

Демократичний керівник дозволяє підлеглим приймати участь у прийнятті рішень (Теорія "У"), здійснює вплив за допомогою переконань, розумної віри, харизми, уникає нав’язувати власну волю підлеглим.

Ліберальний керівник дає підлеглим практично повну свободу.

Інші поведінкові підходи: ситуаційні підходи до лідерства.

Теорія найменш привабливого співробітника (Фред Фідлер).

Стиль поведінки є відображенням особистості лідера, і більшість особистостей потрапляють в одну з двох його категорій, а саме: орієнтовану на завдання або орієнтовану на стосунки.

Теорія шлях-мета(Мартін Аванс і Роберт Гаус).

Згідно з цією теорією головний обов'язок лідера – це забезпечення можливості отримання працівниками цінних або бажаних винаго­род і роз'яснення підлеглим типу поведінки, що приведе до визначеної мети або очі­куваної винагороди.

Модель Врума-Єттона-Яго. Теорія доводить, що ефективність рішення найліпше вимі­рювати двома параметрами: якістю рішення і сприйняттям того чи іншого рішення працівниками.

Нові ситуаційні підходи до лідерства.

Модель зв'язку лідер – підлеглий. Модель відображає те, що лідери можуть мати різні стосунки з різними підлеглими.

Теорія життєвого циклу. Модель передбачає, що лідерська поведінка залежить від зрілості працівників.

Споріднені концепції лідерства.

Концепція заміни лідерства визначає ситуації, у яких лідерська поведінка нейтралізована або замінена особистими рисами підлеглих, характером завдання й організацією.

Концепція харизматичного лідерствапередбачає, що харизма є однією з індивідуальних характеристик лідерства. Це-форма особистої привабливості, яка стимулює визнання і підтримку.

Концепція трансформаційного лідерства йде далі від традиційних очікувань, його завдання — передавати іншим сенс місії, стимулювати навчаль­ний досвід і заохочувати нові способи мислення.

Отже, як процес, лідерство – це використання непримусових важелів впливу для форму­вання цілей певної групи чи організації, для мотивування поведінки з метою досяг­нення цих цілей і для визначення групової чи організаційної культури. Як властивість, лідерство є низкою рис, що характеризують тих, кого вважають лідером.

Керівництво і влада.

Керівництво— це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети.

Керівництво (в бізнесі) – це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.

Елементи керівництва:

1 Процес, розбитий на окремі дії і кроки керівника, які направлені на досягнення проміжних, оперативних цілей.

2 Вплив на учнів, підлеглих, друзів тощо.

3 Обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будуть направлені сумісні зусилля.

Влада— це можливість менеджера (або групи менед­жерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів — волі, авторитету, права, насильства (батьківсь­кого, державного, економічного та ін.).

У більш широкому розумінні, влада — це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрям діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційно-правових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів та ін.

Влада ґрунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Субординація встановлюється відповідно до діючої структури управління. Немаловажним є також врахування особис­тих якостей і рівень фахової підготовки керівників та спеціалістів.

Для реалізації владних відносин потрібен певний рівень бюрократи­зації системи управління, тобто необхідні правила і норми, що закріплю­ються у різних організаційно-правових актах, враховуючи статути, поло­ження, стандарти, інструкції тощо.

Для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів:

- ініціативність;

- інформованість;

- захист своєї думки;

- прийняття рішень;

- розв'язання конфліктних ситуацій;

- критичний аналіз.

Жодний з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Психологічний феномен керівництва – це поєднання психічних якостей і набутого досвіду особистості, які з успіхом реалізуються на практиці і який найбільшою мірою виявляється у стилі керівництва.

Стилькерівництва – стала сукупність особис­тих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керів­ництва.

Виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групо­вих способів впливу на організацію виробничого процесу.

1 Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник сам визначає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих діє, головним чином, наказом, розпорядженням, які не підляга­ють обговоренню. Авторитарне управління має різні форми (патріархальне, автократичне, бюрократичне, харизматичне).

2 Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник мобілізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, дум­ками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами.

3 Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до підлеглих, головні засоби впливу – прохання, інформація.

4 Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, "плавба за течією", невтручання і потурання підлеглим ("роби як знаєш").

У наш час в менеджменті практикують комбінування авторитарного і кооперативного стилів керівництва, причому останній переважає.

Успіх керівництва. Залежність успіху від стилю керівництва.

Перелік труднощів, з якими могли стикаються керівники у початковий період їхнього входження на посаду. А саме:

- брак практичних умінь;

- особливості колективу;

- складність того чи іншого вчинку;

- брак теоретичних знань;

- складність місцевих умов;

- вимоги керівництва;

- дефіцит часу;

- особисті якості;

- недостатнє взаєморозуміння із працівниками;

- недооцінка значимості дій;

- уміння виділяти головне;

- недостатня емоційна стабільність;

- недостатня наполегливість;

- невміння передбачати наслідки подій у своїх діях.

Характерними особливостями стилю управлінської діяльності, які сприяють досягненню успіху, є такі:

1 оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності ко­лективу;

2 віддання переваги певним способам вирішення проблем (більш важливо не те, скільки часу витрачає на вирішення, а те, яким способом вирішив);

3 творче мислення керівника як системотворча (об'єднувальна) ознака моделі успішного керівництва;

4 швидкість сходження на посаду керівника, адаптація до незвич­них умов, успішне переборювання труднощів.

4.3 ПРИРОДА ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

"Керувати – це означає не втручатися

в роботу професіоналів"

П.Кпіца

Зміни — це питання, що стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих корпорацій доходить висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію хоча б раз на рік, і корінну кожні 4-5 років. Зміни всередині організації, як правило, - це реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані між собою.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищітрьома способами:

1 адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2 пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;

3 замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

Джерела організаційних змін.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

- в економічній ситуації (загальний рівень розвитку економіки: високорозвинена, слаборозвинена; економіка, що розвивається, перехідна).

- в державному регулюванні.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

- конкуренти;

- споживачі;

- постачальники.

Внутрішні чинники (структура організації, місія, цілі, завдання, технологія, працівники) також можуть бути причинами організаційних змін. Вони характеризують ситуативний стан організації, формуються та контролюються керівництвом або виникають під впливом зовнішнього середовища, процесів усередині організації і вимагають відповідних активних дій керівництва.

Управління організаційними змінами.

Ефективне управління організаційними змінами — од­не з найскладніших завдань керівників. Організаційні змі­ни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Орга­нізаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують за­лучення до цього процесу також вищого керівництва.

Організаційна стабільність, консерватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь-яких нововведень є найсклад­нішими проблемами організації управління. Чинники, які ускладнюють організаційні зміни, поділяють на три основ­ні групи.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1 Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін.

2 Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3 Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4 Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

- внутрішньофірмовий підрозділ;

- зовнішня організація (консультант).

5 Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

4.4 ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ РОЗВИТОК

"Ми відчули довготерміновий потенціал. Він

сильніший, ніж ми передбачали, і

набагато сильніший, ніж інші усвідомлювали" Екгард Пфайфер

Організаційний розвиток – це довгострокова робота з удосконалення процесів розв’язання проблем та оновлення організації з допомогою агента перемін шляхом ефективнішого спільного регулювання, з використанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією; це сплановане зусилля всієї організації, скероване згори на підвищення організаційної ефективності та здоров'я за допомогою запланованого втручання в організаційні "процеси ".

Технології розвитку організації.

Діагностування ситуації. Для визначення діагнозу менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв'ю, архівні дані й зустрічі, оцінюючи різноманітні характеристики. Результатом такого діагностування є специфікація діяльності організації, яку надалі можна вико­ристати для ідентифікації проблемних сфер.

Формування команди.Діяльність зі створення команди спрямована на підви­щення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. РО-консультант повинен опитати чле­нів команди, щоб визначити, як вони почуваються в межах групи; крім того, потрібно проводити неформальні зустрічі, щоб обговорювати наболілі питання.

Зворотний зв'язокпередбачає, що кожен працівник заповнює анкету. складені для визначення, наприклад, рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити став­лення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки. Після налагодження зворотного зв'язку для оцінки його результатів та пропозицій конструк­тивних змін можна проводити спеціальні семінари.

Метод "третейського судді"Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях. "Третейський суддя" (як звичайно, консультант з РО) використовує різноманітні посе­редницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхідстосується взаємозв'язку структури організації та тех­нології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, поси­лення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою мстою є поліпшення групових і міжособових зв'язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів.У цьому випадку консультант з РО до­сліджує групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процесі: ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці й подолання конфліктів. Метою цієї форми втручання с вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки його стилю, може докласти зусиль, щоб їх подолати.

Навчання і консультуваннязабезпечують тісний зворотний зв'язок між праців­никами, їхня мета – допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомагала досягти поставленої виробничої мсти. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей.Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема, їхня участь у процесі планування. Консультант з РО повинен використовувати такий самий підхід, як і під час дослідження організаційних процесів (див. вище), однак робити акцент на механізмі планування і визначення цілей.

Додаток

Бліц-глосарій по модулю

Група – це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших й одночасно перебуває під їх впливом. Іншими словами, група-це об'єднання людей, які розуміють, що вони мають спільну мету.

Керівництво— це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети.

Лідери – це ті люди, які можуть впливати на поведінку інших, не покладаючись на силу.

Неформальні лідери –стають лідерами за визнанням навколишніх.

Організаційні зміни – будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації.

Організаційний розвиток– це довгострокова робота з удосконалення процесів розв’язання проблем та оновлення організації з допомогою агента перемін шляхом ефективнішого спільного регулювання, з використанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Стилькерівництва – стала сукупність особис­тих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керів­ництва.

Формальні лідери –одержують повноваження керувати людьми з рук вищої інстанції.