Завдяки якому елементи перетворюються

в корисну продукцію"

Джон Ріггс

Організація управління виробництвом з одного боку передбачає побудову структури як сукупності ланок та ієрархічних зв'язків між ними, а з іншого боку, організація управління включає і поточну роботу, пов'язану з розподілом завдань, контролем за їх виконанням, усуненням організаційних неузгодженостей тощо.

Ці дві сторони – структурна та процесуальна – повинні бути узгоджені.

Процес і структура управління взаємозв'язані тому, що вони відображаютьдві сторони одного і того ж явища – впливу керуючої системи на керовану. Структура відображає необхідний склад ланок, які здійснюють вплив і в яких він зароджується, а також зв'язки, через які він реалізується. Процес управління характеризує склад і послідовність операцій при формуванні і здійсненні впливу, порядок діяльності ланок структури і розповсюдження впливу по її зв'язках. Структура і процес виражають, таким чином, статику і динаміку організації управління, її стабільні параметри і порядок функціонування системи управління.

Загальний вияв зв'язку полягає в тому, що структура - це конструкційна основа управління. Правильно сформована, вона дозволяє найбільш раціонально здійснювати процес управління. З іншого боку, недоліки структури зменшують можливості і ефективність процесу управління. В свою чергу, нераціональна побудова процесу управління може привести до неповної реалізації можливостей найраціональнішої структури.

Структура забезпечує нормальний та ефективний хід процесу управління, який зі своєї сторони стабілізує та підтримує параметри структури. В цьому проявляється, їх багатогранний та різноманітний зв'язок, який можна представити в таких видах:

- по-перше, як зв'язок взаємної необхідності, доповнення та єдності. Він проявляється в тому, що структура необхідна для здійснення процесу управління, який був би неможливий без певних структурних форм;

- по-друге, як зв'язок взаємної прийнятності, який полягає в тому, що структура системи управління призначена для забезпечення нормального, рівномірного та ритмічного здійснення процесу управління. Суть цього зв'язку в тому, щоб виключити зациклювання процесу управління, його гальмування в будь-якій ланці, скоротити кількість панок у цьому процесі по горизонталі та вертикалі. Зв'язок взаємної прийнятності двосторонній, адже процес управління, зі своєї сторони, по параметрах, властивостях, особливостях та характеристиках також повинен відповідати структурі, рівномірно розподілятися по її ланках;

- по-третє, як зв'язок взаємозаміни. Хоча процес і структура системи управління є до певної міри протилежностями, вони в той же час у допустимих межах є взаємозамінними: недоліки структури можна компенсувати покращенням організації і навпаки., Але така взаємозамінюваність можлива лише в певних межах. В сучасних умовах господарювання, як ніколи раніше, необхідно узгоджено вдосконалювати структуру і процес управління;

- по-четверте, як зв'язок взаємовпливу. Він проявляється втому, що певні характеристики процесу управління впливають на цілком означені характеристики його структури і навпаки.

Процес і структура управління, як вже зазначалося, перебувають у взаємозв'язку. Тому необхідно аналізувати і зворотний зв'язок, оцінити позитивні та негативні властивості процесу управління, які пов'язані з певними характеристиками структури системи управління .

Розглядаючи різні види зв'язку процесу та структури управління, слід звернути увагу і на зв’язок розвитку. Це зв'язок, що виражає взаємовплив об'єктивних змін процесу та структури в міру розвитку виробництва, виникнення нових потреб та умов управління. Він проявляється, наприклад, у виникненні нових якостей структури під впливом нових якостей процесу

управління і навпаки. Не всяка зміна структури супроводжується зміною процесу управління. Але складаються і такі зміни, які закономірно та неминуче змінюють процес. Те ж саме можна сказати і про зворотний вплив. Структура системи управління, яка є організаційно-стабілізуючою основою його процесу, не повинна і не може бути незмінним утворенням.

Однак більш рухомим є процес управління. У ньому найшвидше виявляються нові тенденції, зміни та вимоги, які відображають прогрес управління та вимагають розвитку його структури. Але в цьому зв'язку можливий вияв дисгармоній, протиріч. Тому, вдосконалюючи процес управління в тих чи інших аспектах, необхідно своєчасно виявляти потреби та визначати шляхи перебудови структури.

 

3.3 ОСНОВНІ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

"Обсяг роботи зростає в залежності від

того, на скільки це необхідно, щоб зайняти

час, визначений на її виконання "

Закон Паркінсона

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій.

Вони відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.

Функції менеджменту виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці. Будь-які управлінські процеси на підприємстві здійснюються із застосуванням функціонального підходу (технології менеджменту).

Функції менеджменту виконуються у певній послідовності, яка й утворює поняття "цикл менеджменту".

 
 


Рисунок 3.2 – Цикл менеджменту

 

Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (у понеділок – планування, у вівторок – організація і т. д.). Реально у роботі менеджера постійно поєднуються усі перелічені функції менеджменту.

Функції доцільно класифікувати за ознакою місця у менеджменті, що дозволить підкреслити панівну роль конкретних (часткових) функційменеджменту і важливу роль загальних (основних) функцій та виділити об'єднувальну функцію.

Загальні функції з абстрактного стану трансформуються у конкретний лише в процесі управління певними об'єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто загальні функції набувають відповідного змісту тоді, коли вони беруть участь у реалізації конкретних функцій менеджменту. Функції планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання можна вважати загальними (основними), оскільки будь-яка інша управлінська діяльність (конкретні функції) буде здійснюватись через послідовне їх застосування, а саме:

- планування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

- організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

- мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-господарську діяльність;

- контролювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

- регулювання процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності.

Отже, за ознакою місця у менеджменті можна виділити загальні(основні) функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання), тобто ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах, і конкретні (часткові), з допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси, та об'єднувальну функцію менеджменту (керівництво), яка пронизує усі управлінські процеси в організації.

Панівну роль відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через основні на засадах керівництва. У свою чергу конкретні функції можна класифікувати за ознаками процесів і об'єктів управління, а також елементів виробничо-господарської діяльності.

Таким чином, за ознакою процесів управління конкретні функціїменеджменту поділяються на:

- управління основним виробництвом,

- допоміжним виробництвом,

- технічною підготовкою,

- матеріально-технічним забезпеченням,

- патентно-ліцензійною діяльністю,

- капітальним будівництвом,

- зовнішньоекономічною діяльністю тощо.

За ознакою об'єкта — це управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо.

За ознакою елементів виробничо-господарської діяльності — управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією.

Виділяють також спеціальні функції менеджменту.

 

Коли основні функції менеджменту притаманні всім організаціям будь-якої галузі народного господарства, то спеціальні – організаціям певних галузей економіки або певним органам управління.



Рисунок 3.3 – Схема структури спеціальних функцій менеджменту

Спеціальні функції менеджменту розподіляються за формою поділу процесу управління на складові частини, наприклад, технологічна підготовка виробництва, матеріально-технічне забезпечення, капітальне будівництво і реконструкція, організація праці і заробітної плати, бухгалтерський облік і фінансова діяльність, зовнішньоекономічний зв’язок тощо.

 

 

3.4 ПЛАНУВАННЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Планування –процес визначення цілей діяльності організацій та прийняття рішень щодо їх досягнення.

Планування об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати ресурси, комплексно, якісно та швидко вирішувати різноманітні завдання.

Під плануванням розуміють вид управлінської діяльності, який визначає перспективу та майбутній стан організації. З допомогою планування створюється орієнтир майбутньої діяльності організації.

Зміст процесу планування зводиться до знаходження відповіді на 3 запитання :

- де організація знаходиться у даний момент? Який її стан?

- чого організація прагне досягти?

- як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися?

Загальна мета внутрішньої координації діяльності підприємства скласти уяву про дійсний стан справ на підприємстві, визначити власні сильні та слабкі сторони і досягти бажаного результату.

Фахівці ринкової економіки виділяють такі позитивні результати формального планування:

- воно примушує керівників перспективно мислити;

- змушує чітко визначити свої завдання;

- робить підприємство більш підготовленим до ринкових змін;

- дає можливість застосувати контроль.

Система планування на підприємстві складається з розробки й застосування як перспективних так і поточних планів. Дехто вважає, що планувати діяльність підприємства в умовах ринкової ситуації - це марно витрачати сили і час. Проте, як свідчить досвід ефективно працюючих підприємств існує прямий зв’язок між успіхом підприємства і плануванням їхньої діяльності.

Світова практика бізнесу свідчить, що коли внаслідок стратегічних чи тактичних прорахунків збанкротує одне дрібне або середнє підприємство, соціальні наслідки можуть бути незначними. Але коли таке трапиться з індустріальним велетнем, який забезпечує роботою тисячі і десятки тисяч громадян, проблема набуває національного характеру.

Для того, щоб функція "планування" досягла цілей, вона повинна ґрунтуватися на таких принципах:

Таблиця 3.1 – Принципи функції планування

принцип повноти   Планування повинне охоплювати всі галузі діяльності підприємства, усі дії та операції управління. Якщо при плануванні щось випаде з сфери уваги менеджера, то неминуче виникнення зривів неузгодженості;
принцип точності   При плануванні потрібно максимально досягти високої точності в кількісних та якісних показниках.
принцип безперервності Планування досягає поставлених цілей тоді, коли воно здійснюється безперервно.

Процес планування в організації можна поділити на декілька етапів.

Перший етап. Фірма провадить дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Визначає головні компоненти.

Другий етап. Фірма визначає бажані напрямки та орієнтири своєї діяльності: бачення , місія , комплекс цілей.

Третій етап. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює бажані цілі та результати досліджень внутрішнього та зовнішнього середовища, які обмежують рух бажаних показників.

Четвертий етап. Відбувається вибір однієї з альтернативних стратегій та її розробка.

П’ятий етап. Підготовка остаточного стратегічного плану.

Шостий етап. Середньострокове планування. Підготовка середньострокових планів та програм.

Сьомий етап. Розробка річних оперативних планів та проектів на основі стратегічного плану та середньострокового.

Восьмий та дев’ятий етапи. Визначають передумови для створення нових планів.

Результатом вищевикладеного є система планів.

План – це комплекс інструкцій призначений для менеджерів, що визначають яку роль повинна грати кожна частина організації у процесі досягнення цілей фірми.

Типи планів в організації:

1 За широтою охоплюваної сфери:

- стратегічні – визначають головні цілі в організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення таких цілей;

- оперативні плани, у яких стратегія деталізується у розрахованих на короткий період рішення щодо того:

- що конкретно потрібно зробити

- хто повинен це робити

- як це має бути зроблено.

2 За часовим горизонтом планування:

- довгострокові – розраховані на перспективу 3-5 років; ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них;

- середньострокові – від 1 до 3 років;

- короткострокові – складаються на період до 1 року, як правило не змінюються, мають буту стабільними.

3 За ступенем конкретності:

- завдання – плани, які мають чіткі, однозначні конкретно виражені цілі; їх не можна тлумачити двозначно;

- орієнтири – плани, які носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін. Визначають курс дій, але не прив‘язують управління до жорстких конкретних цілей, вони надають свободу до маневру.

 

Основна загальна ціль підприємства – чітко виражена причина його існування – позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Існує широке і вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається як констатування філософії, призначення і смислу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідності до яких організація буде здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організації буде здійснювати, і те, якого типу організацією вона має намір стати. Якщо мається на увазі, вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження відносно того, для чого і за якою причиною існує організація, тобто місія розуміється як твердження, яке розкриває суть існування організації, в якій проявляється різниця даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальну філософську суть, але обов’язково несе в собі те, що робить її унікальною в своєму роді, і дає можливість охарактеризувати саме ту організацію, в якій вона була розроблена.

3.5 ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організація як процес являє собою функцію, яка най­більш очевидно й безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і формальних взаємовідно­син людей, які їх виконують.

Організація— це процес ство­рення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Слід зупинитися на двох основних аспектах організацій­ного процесу.

Одиніз них — це ділення підприємницької організації на підрозділи у відповідності з їх цілями та стратегіями.

Другий фундаментальний аспект побудови підприєм­ницької організації — це взаємовідносини повноважень, які з'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливості розподілу та координації завдань.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення.

З практичної точки зору реалізація функції організації (процес організаційного проектування) складається з наступних взаємопов’язаних етапів:

1 Розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремими робітниками відповідно до їх кваліфікації і здібностей (спеціалізація).

З практичної точки зору спеціалізація – з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації і повинен мати такі конкретні результати:

- специфікація робіт

- посадові інструкції

- кваліфікаційні характеристики.

Практика показала, що поглиблення спеціалізації має і негативний наслідок: разом з тим з’явився новий термін “перепроектування робіт”, який враховував негативні наслідки спеціалізації.

До основних методів перепроектування робітвідносять:

1 Ротація робіт – це переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

- накопичується досвід у суміжних сферах;

- усувається одноманітність та монотонність

- покращується розуміння інших видів діяльності.

2 Формування робочих модулів – це таж сама ротація, але у відносно нетривалі проміжки часу /в робочий день/.

3 Розширення роботи – горизонтальне розширення роботи одного виконавця за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах та частоти повторення циклу роботи. Означає диверсифікацію робіт в організації.

4 Збагачення роботи – це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Він розширює роботу вертикально, шляхом:

- встановлення безпосередньо зворотного зв’язку

- надання можливості навчатися, підвищувати спеціалізацію

- надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи.

- зменшення ступеню контролю.

5 Виконання альтернативних графіків роботи:

1 стислий робочий тиждень

2 метод “гнучкий час”

В практиці західних фірм поширені такі методи перепроектування як:

- створення інтегрованих робочих команд за типом бригад

- створення автономних робочих команд /завдання доводиться як кінцевий результат діяльності команди, а решту вирішує бригада/

- гуртки якості

2 Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації/бригади, сектори, групи, цехи, виробництва, підрозділи тощо.

В залежності від принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації.

Декілька схем департаменталізації за принципами:

1 За функціональним принципом:

- виробнича

- фінансова

- маркетингова

2 За продуктовим принципом – за окремими видами продукції, що виготовляються підприємством.

3 За територіальним принципом. За географією фізичного розташування.

4 Структуризація діяльності по замовниках, за принципом найбільш вагомих та значних для організації робітників.

3 Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

4 Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати.

Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю.

Діапазон контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Проблема постає в визначенні оптимального числа підлеглих.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1 норму на нижчих рівнях управління;

2 норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може досягати 30, на вищих N обмежується 3 – 7. Так чи інакше норма керованості – це параметр, який визначає побудову організації – високу чи плоску. В кожній організації повинно бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або висока, або плоска структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки.

 

Таблиця 3.2 – Типи структур організації та їх застосування

Тип структури Переваги Недоліки Галузь застосування
Висока простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування збільшення кількості управлінців керування роботами, які вимагають жорсткого контролю; роботи з частими змінами
Плоска швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою виконавці легко виходять з-під контролю роботи ідентичні для багатьох виконавців

 

5 Механізми координації. Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

1 або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2 або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

3.6 МОТИВАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Мотиваціяу широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1 усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2 розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутріфірмового спілкування;

- формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

В процесі праці у людей цілеспрямовано формується зацікавленевідношення до неї та її результатів, оскільки мотивація посилює бажануповедінку людини, дає напрямок поведінки і ґрунтується на внутрішніх ізовнішніх факторах або на мотивах і стимулах. Мотив— це усвідомлена спонукальна причина, основа, підстава до якоїсь дії чи вчинку. Мотив є суб'єктивним явищем, усвідомленням вчинків, які у кінцевому підсумку перетворюються у постановку цілі, що спонукає людину до дії внаслідок трансформації зовнішнього спонукального фактора (стимулу) і його усвідомлення індивідом.До мотивів відноситься комплекс спонукань, що діють з повною силою на протязі тривалого періоду часу, а також обов'язок, прагнення виконати доручене завдання, надавати допомогу колезі тощо.Мотиви можуть класифікуватися за різними ознаками. Так, у залежності від стимулюючої сфери, вони можуть бути поділені на мотиви матеріального і морального порядку. У свою чергу, моральні можна поділити на: - ідейно-політичні (стимули, що діють в усьому суспільстві);- моральні стимули,що викликають певні відносини у даній групі людей (почуття колективізму,товариськості, взаємодопомоги в процесі роботи та ін.).Стимул також розглядається як спонукання до дії, спонукальна причина поведінки, Але, на відміну від мотиву, спонукання викликається зовнішніми факторами, які поділяються на матеріальні (винагороди за працю) і моральні стимули: визнання заслуг індивіда, справедливе відношення до нього,створення у людини почуття особистої причетності до успіхів організації,творчі, психологічні та ін. Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати й негативнінаслідки: кар'єризм, користолюбство і т. п. У той же час матеріальністимули здатні породжувати високоморальні спонукання, бажання працювати більше, якісніше, надавати допомогу іншим. Справа в тому, що у різних людей у різному співвідношенні знаходяться рухомі сили і регулятори поведінки: 1 інстинкт; 2 інтереси; 3 потреби.Спонукає ті чи інші дії людини прагнення до самозбереження, гордість,честолюбство, амбіція, допитливість, симпатії, потяг до влади, комфорту тощо.Інстинкт (харчовий, оборонний, статевий і стадний) являє собою першу, нижчу форму спонукання людини до дії.Інтереси— це вибіркове відношення особистості до певного об'єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, які викликані сукупністю соціально-економічних умов життя людини, колективу, суспільства. Цілеспрямована поведінка людини спонуковується великою сукупністю інтересів. Можна виділити такі інтереси: - матеріально-житлові зручності, гастрономічні вироби, одяг тощо; - духовно-пізнавальні інтереси, інтереси до літератури, мистецтва; - соціально-суспільні інтереси — до громадської, організаційної роботи та ін.Інтереси — соціально-реальні причини дій, звершень, що формуються у соціальних груп у зв'язку з відмінностями у становищі і ролі у суспільному житті. Інтереси розглядаються як форма прояву пізнавальної потреби, що забезпечує потреби особистості в усвідомленні цілей діяльності і цим сприяє орієнтації, ознайомленню з новими фактами, більш повному і глибокому відображенню дійсності. Суб'єктивно інтерес виявляється в емоційному забарвленні, яке супроводжує процес пізнання, в увазі до об'єкта інтересу. Задоволення інтересу не веде до його згасання, а викликає новий інтерес, що відповідає більш високому рівню пізнавальної діяльності. Інтерес у динаміці свого розвитку може перетворюватися у схильність як прояв потреби у здійсненні діяльності, що викликає інтерес. Розрізняють безпосередній інтерес, що викликається привабливістю об'єкта, і опосередкований інтерес до об'єкта як засобу досягнення.В інтересах знаходять найбільш узагальнений вираз актуальні потреби тих чи інших соціальних груп. Інтереси виникають на основі потреб, але не зводяться до них. При поглибленні і ствердженні інтересів вони можуть стати стійкими потребами.Потреби— це необхідність (нужда), яку відчуває людина у певних умовах життя і розвитку. Усвідомлюючись, вони проявляються у формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому. Потреби — вихідний пункт діяльності людей. Вони виникають разом із народженням індивіда, розширюються в міру його росту і розвитку, відповідно до чого урізноманітнюється його поведінка. При вивченні мотиваційної сфери особистості важливе значення має проблема формування і розвитку потреб. У суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись і виховуватись потреби, розширюватися діапазони інтересів людини. Спостереження переконливо показують, що важче всього управління індивідами з обмеженим колом інтересів, цілей й життєвих ідеалів. Задоволення виникаючих потреб здійснюється у процесі мотивації, яка ґрунтується на використанні наявних або створенні нових мотивів.Ефективно управляти можна лише за таких умов, коли є чіткі уявлення про потреби, мотиви діяльності виконавця, про його позицію, ціннісну орієнтацію тощо. Але слід мати на увазі, що людина не завжди усвідомлює свої спонукання (цілі, потреби, ідеали, направленість своєї особистості і т. п.). Людина не завжди добре знає себе і не в змозі давати собі точну самооцінку. Тому сократівська вимога: "Пізнай самого себе" і понині залишається актуальною.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

1 внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

2 зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних стадій. Природно, такий розгляд проце су носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути корисна нижче приведена модель.

Перша стадія – виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає "вимагати" від людини,щоб вона знайшла можливість і почала робити кроки для її усунення.

Друга стадія – пошук шляхів усунення потреби. Коли виникає потреба, то вона створює проблеми для людини,і вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія – визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається зв’язок чотирьох моментів:

1 що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

2 що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

3 якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

4 наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу.

Четверта стадія – здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати їй можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Так як процес праці робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей .

П'ята стадія – одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія – усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

3.7 КОНТРОЛЬ ЯК ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

Поняття "контроль" розглядається в таких аспектах:

1Систематична та конструктивна діяльність керівників та органів управління, одна з управлінських функцій, тобто контроль, як діяльність;

2Підсумкова стадія процесу управління, серцевиною якого є процес зворотного зв‘язку;

3Складова процесу розробки, прийняття та реалізації управлінських рішень, яка безперервно бере участь у цьому процесі від початку до завершення.

Мета контролю — забезпечення виконання управлінських рішень, успішному здійсненні завдань, а також у попереджені можливих помилок.

Завдання контролю є загальними і конкретними. Конкретні завдання поширюються тільки на якусь конкретну сторону діяльності об‘єкта (фінанси, дотримання трудового законодавства, достовірність статистичних даних), а загальних — всебічна діяльність об‘єктів, що контролюються.

Основні завдання контролю:

- Визначення фактичного стану об‘єкта чи його частини в даний момент;

- Прогнозування стану та поведінки об‘єкта чи його частини на визначений майбутній період часу;

- Зміна стану та поведінки об‘єкта чи його частини таким чином, щоб при зміні зовнішніх умов в допустимих межах били забезпечені необхідні та оптимальні значення характеристик об‘єкта чи його частини ;

- Завчасне визначення місця та причин відхилень значень характеристик об‘єкта чи його частини від заданих;

- Збір, передача та обробка інформації про стан об‘єкта чи його частини;

- Забезпечення стійкого стану об‘єкта чи його частини при досягнення критичних значень характеристик об‘єкта.

Об'єкт контролю — це те, що (хто) контролюється, в середині підприємства — всі без винятку виробничі процеси (технологічні процеси, якість продукції, витрати сировини та матеріалів, інструменти, використання основних виробничих фондів, продуктивність праці, випуск продукції і т.д.).

Предмет контролю — це стан і поведінка об‘єкта управління.

Суб'єкт контролю — група людей або організація, що наділена відповідними повноваженнями.

Процес контролю – це послідовність дій, яка складається із встановлення стандартів, виміру фактично досягнених результатів і проведення корегування у випадках суттєвого відхилення досягнених результатів від попередньо встановлених стандартів.

 

Рисунок 3.4 — Модель процесу контролю

В межах процесу контролю, можна виділити такі основних етапи:

- визначення бажаного результату (стандарту);

- вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

- порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

- реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).

Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю.