Причины конфликтов
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возник-новения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать (рис. 11.3).
1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей
отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта,
необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и
работника, передав соответствующие предписания в устной ил*
письменной форме. Довольно часты столкновения линейной
руководства с функциональными службами, обусловленные плохга»
товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудово!
дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидное
тью вытекают из характера самих недостатков.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разгра
ничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное
или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить
все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда
подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их
важности по своему усмотрению; I
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя^
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющш конфликт устраняется надлежащим организационным оформлен нием разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных орга
низациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как
правильно распределить материалы, людские ресурсы, финан-
сы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
Рис. 11.3. Источники возникновения конфликтов
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В
этом случае возможность конфликта существует из-за неподго
товленности подчиненного. В результате ему не доверяют вы
полнение отдельных видов работ, которые выполняет другой со
трудник. В результате одни работники недогружены работой, а
другие перегружены ею.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслу
женная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате
появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положе
ние всегда провоцирует конфликт.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг
должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден
делать по требованию руководителя. Особенно остро проявля-
ется это противоречие в случае, если руководитель склонен к
бюрократическим процедурам.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встреча
ются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враж
дебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово.
Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Разли
чия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонима
ния и сотрудничества между членами трудового коллектива.
8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не
имеет перспективы роста или сомневается в ее существова
нии, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становит
ся для него тягостным и бесконечным. В таких условиях ве
роятность конфликта наиболее очевидна.
9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум,
жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут
служить причиной конфликта.
10. Недостаточность благожелательного внимания со сто
роны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость
менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и
заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.
11.Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у
других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.
Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать
по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.
11.4. Методы разрешения конфликтов
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 11.4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.
Рис. П 4. Действия руководителя при разрешении конфликтов
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным,
нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обижен^ ной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только
вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо,
дело менеджера - устранить его любым способом;
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - не
желательный, но распространенный побочный продукт органи
зации. В этом случае считается, что менеджер должен устра
нить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения,
считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и
потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор,
в результате которого рождается истина. Они полагают, что
как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут
возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
|
| Рис. 115 Управление конфликтами 284 |
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис.11.5).
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость - характеризует поведение
личности, направленное на реализацию собственных интересов,
достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативность - характеризует поведение, направлен
ное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти
навстречу удовлетворению его потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 11.6).
Рис. 11.6. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло,
на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость
сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии
действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от
крытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуж
дения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как
победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.
Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость со
четается с высокой кооперативностью. Действия, которые пред
принимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или
восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов
летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готов
ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.
Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого,
не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не
стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда,
находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость
сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия на
правлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как
свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и
откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направ
лены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-
то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку
в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устра
ивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет,
но и не выигрывает.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если 286
речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:
1) определите проблему в категориях целей, а не решений;
2) после того как проблема определена, определите реше
ния, которые приемлемы для обеих сторон;
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны;
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли
яние на обмен информацией;
5) во время общения создайте положительное отношение друг
к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой сто
роны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
1) координация - согласование тактических подцелей, по
ведение в интересах главной цели или решения общей задачи.
Такое согласование может производиться между организаци
онными единицами на разных уровнях управленческой пирами
ды (вертикальная координация); на организационных уровнях од
ного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной
формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конф
ликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2) интегративное решение проблемы. Данная техника раз
решения конфликта основывается на предпосылке того, что может
существовать такое решение проблемы, которое включает » устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.
Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 11.7).
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы. 288
Рис. 11.7. Развитие конфликта