Элементы управления (поведенческие элементы)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то что управление представляет собой сложный процесс, его мож­но описать, выделив основные элементы. К их числу отно­сятся инициативность, информированность, защита своего мне­ния, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зре­ния обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) ха­рактеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F.


Данные высказывания играют определенную роль при опи­сании управления как процесса взаимодействия людей при ре­шении различных вопросов деятельности организации.

Рассмотрим это на конкретных примерах.

Поведенческие (бихевиористские) элементы

1. Инициативность - проявляется во всех случаях, когда
усилия руководителя направлены на конкретную деятельность
или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занима­
лись, изменить направление и характер усилий подчиненных.
Т.е. руководитель может проявлять инициативу или избегать ее
проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных
действий.

A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.

B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и
поддерживают их.

C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.

E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески
поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом
меня поддерживают.

2. Информированность - позволяет руководителю полу­
чать доступ к фактам, данным или другим источникам инфор­
мации. Суть состоит в том, что одни руководители фактору ин­
формированности придают основное значение, а другие -
второстепенное.

A. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от подчиненных.

B. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что
все в порядке. В связи с этим я не склонен "бросать вызов" другим.

C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся.
Проверяю полученную информацию в случае возникновения видимых
разногласий.

D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролировать
любую ситуацию и гарантировать себя от ошибок подчиненных.

E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, и мораль­
но поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю
подчиненных, высказывающих собственную точку зрения, всегда вни­
мательно выслушиваю их. Всегда анализирую информацию и стремлюсь
найти истину.


3. Защита своего мнения - предполагает занятие опреде­
ленной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное
убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или
иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды
вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может
смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оп­
позицию или получить какое-либо преимущество.

A. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако все­
гда откликаюсь, когда меня об этом просят. Я избегаю занимать чью-
либо сторону и стараюсь не раскрывать своих мнений и представлений.

B. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и
не без оговорок.

C. Я выражаю мнения и представления, не делая окончательных выводов,
и воспринимаю взгляды других критически.

D. Я защищаю свое мнение, хотя это и связано с отрицанием взгля­
дов других людей.

E. Я придерживаюсь сильных убеждений, но позволяю высказывать
свои взгляды другим с тем, чтобы быть более объективным.

F. Я считаю важным высказывать свое мнение. Откликаюсь на здра­
вые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

4. Разрешение конфликтных ситуаций - в зависимости
от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты мо­
гут играть роль факторов, порождающих "разрушение" либо спо­
собствующих развитию творческих и консервативных начал.
Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию,
вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение
его авторитета у подчиненных.

A. Я сохраняю "авторитет", стремлюсь к невмешательству в кон­
фликт.

B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но когда они все же возникают,
я "сглаживаю" острые углы во имя единства коллектива.

C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраиваю­
щую конфликтующих.

D. Пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество
моей точки зрения.

E. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но вы­
ражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.

F. При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины,
породившие его, и устранить источник конфликта.

5. Принятие решений - эффективность управленческого
труда зависит от типа управления через процессы принятия


решений. Решение может приниматься единолично руководи­телем либо такое право предоставляется другим членам кол­лектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

А Я представляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.

B. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны
все остальные

C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми согласны
все остальные.

D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию реше-ч
ний и редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к
тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.

F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, доби­
ваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными

6. Критический анализ - совокупность методов, приеме* изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет преж­де всего о выявлении альтернативных возможностей повыше­ния эффективности управленческого труда. Это изучение пред­шествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руково­дитель-подчиненный .

A. Я избегаю обратной связи.

B. При получении положительных результатов я поощряю подчи­
ненных, но избегаю отрицательной связи.

C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отно­
шении совершенствования работы, поступающей через контур обрат­
ной связи.

D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспо­
собности справиться с тем или иным заданием.

E. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчи­
тываю на то, что они будут реагировать на мои замечания.

F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повыше­
ния эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления (А, ... ,F), кото­рые представлены нами в виде высказываний, вытекают из оп­ределенных посылок, связанных с представлениями о путях ре­шения производственных и личностных задач. Как видно, все поведенческие действия руководителя "укладываются" в некую 252


систему допущений. Однако, какими бы ни были эти допуще­ния, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения - предмет теории личного управления.

Без допущений и представлений поведение руководите­ля становится произвольным, лишенном цели, в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управле­ния необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допу­щений. Понимая свои представления и допущения о содер­жании управления, мы можем уяснить себе характер вли­яния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег по работе. Осознав глубину и характер собственных до­пущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступ­ков. ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.