Власть и личное влияние
Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.
И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.
Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финанса& (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которьц должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер) Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре знать, в каком направлении движется вся организация. Власт! используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все чле ны организации не только опускали "весла в воду", но и гребл1 в одном направлении. Делегирование - это способ разделение власти. В данном случае, во-первых, создается очень xopouiaj и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделил! властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтом} они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, че\ больше вы делегируете власти другим, чем больше ответствен ности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным буде-ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от ру тинной работы.
Руководитель имеет власть над подчиненными, однако i некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над ру ководителем, так как последний зависит от них по такш вопросам, как необходимая для принятия решений инфор мация, неформальные контакты с людьми в других подраз делениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель долже] понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчинен ные тоже часто обладают властью, использование им в од ностороннем порядке своей власти в полном объеме може вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотя продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следуе поддерживать разумный баланс власти: достаточный для до стижения целей организации, но не вызывающий у подчинен ных отрицательных реакций (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Балансирование власти руководителей и подчиненных
Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную (рис.9.3).
Утилитарная власть - это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это".
Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.
Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.
Рис 9.4. Модель влияния руководителя на подчиненного
Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.
Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 9.4.
Конкретные способы влияния весьма разнообразны (рис. 9.5).
Как видно из рис. 9.5, выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.
Рис, 9.5, Способы управленческого влияния на подчиненных
"Заражение"-это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой,
неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.
В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.
Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы [2. С.480].
Как эффективно использовать влияние путем убеждения?
1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3 Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется
(для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого
начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно
столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может срабо
тать и против Вас, если Вы запросите слишком много.
5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими
собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю по
нять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, вли
яющий, хотите, чтобы он сделал.
6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изло
жить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют
наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.
Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:
аргумент к традиции;
аргумент к большинству;
аргумент к авторитетной личности;
аргумент к личности того, кто убеждает;
аргумент к мировому опыту;
аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).
Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный ре-228
зультат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".
Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.
1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает
голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.
Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)
2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных.
Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь
из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает са
мую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь
представить себе, что он думает, какие у него заботы, инте
ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожидан
но для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И
тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной осно
ве, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека.
Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетво
ренность самим собой.
3. "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в
подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже
терпеть не можете, найти какие-то положительные качества.
Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибоч
ное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские
основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопо
нимание с этим человеком.
4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчинен
ный? Наказания. А как относится руководитель к недобросо
вестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно
же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксио
мами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если под
чиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от
Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему
временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное
поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том,
что он его выполнит.
Большой воспитательный заряд несут такие решения, ко* торые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал
Макаренко: он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.
5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и
не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить под
чиненного, сказав, что никому другому Вы не можете пору
чить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы
убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчи
ненный будет старателен.
6. "Поставьте себя на мое место". Нет, пожалуй, более
простого приема, чем этот. Самый простой, человечески до
ступный способ проникновенного доказательства своей правоты
- это принудить собеседника, выразившего в чем-либо не
согласие с Вами, стать на ваше место в качестве официально
го лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда
спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо
невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетен
циями руководителя), либо противоправно, безнравственно.
Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.
Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.
Характеристика основных видов темперамента.Выделяют следующие типы темперамента: сангвинистический, холерический, флегматический и меланхолический.
Сангвиник. Надежен в любой работе, кроме монотонной, однообразной и медлительной. Ему по душе живая, подвижная работа, требующая смекалки и находчивости. Целеустремлен и поэтому настойчиво и терпеливо добивается своей цели. Врабатывается сравнительно быстро, работает ритмично. Неудачи и ошибки его не расстраивают. Предпочитает самостоятельность и свободу действий.
В отношениях с сангвиником нельзя злоупотреблять длительными поучениями и тщательным объяснением задач. Наиболее эффективно - спокойное и корректное к нему отношение.
Холерик. Проявляет излишнюю поспешность, недослушав объяснение, задает вопросы, стремится все схватить "на лету". В работе бывает очень старателен и увлечен, но, допустив несколько ошибок и встретив препятствия, может "остыть". При выполнении ответственных заданий у него может возникнуть повышенная напряженность и обостриться чувство ответственности. Поэтому в нем нужно побуждать и укреплять уверенность в успехе, не допуская излишней самоуверенности.
Наиболее продуктивен холерик на цикличных работах, когда максимальное напряжение сил сменяется более спокойным периодом. Врабатываемость быстрая, но ритм работы неравномерный.
Для ярко выраженного холерика свойственно плохое самообладание. И здесь спокойствие и выдержка "охлаждают" холерика. Его неровное поведение нужно подвергать корректной, но строгой критической оценке.
Флегматик. Наиболее подходит работа, в которой нет быстрых, разнообразных движений, темп работы средний.
Сильные стороны - усидчивость, выдержка, умение долго сохранять значительное напряжение. Готовится к работе обстоятельно и тщательно, врабатывается сравнительно долго.
Наиболее успешно справляется с монотонной, однообразной работой, настойчив. В обычной обстановке флегматика необходимо поторапливать, но поторапливать, не упрекая в медлительности, а подбадривая и помогая.
В случае упущений со стороны флегматика руководитель может требовать строго и даже жестковато.
Меланхолик. Сходен с флегматиком, но его отличает медлительность, хотя за этим скрывается большая эмоциональность, возбудимость и впечатлительность. Успешно работает в спокойной и безопасной обстановке, не требующей быстрых, ответственных действий. Врабатывается относительно медленно, ритм работы сохраняет недолго, с "затуханиями". Может отвлекаться в мыслях или на незначительные внешние раздражители, допуская ошибки.
Успешно работает в одиночку, без частых контактов. Большое значение имеет для него настроение. Поэтому руководитель и товарищи по работе должны быть особенно внимательны, чтобы своевременно оказать ему поддержку и помощь. Только чувствуя такую помощь, меланхолик работает успешно.