Повышение квалификации персонала

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с тече­нием времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличе­ние или сохранение спроса на производимый организацией про­дукт, а значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем произво­дительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необ­ходимых для будущего целенаправленного выполнения задач

Рис. б 2 Планирование персонала 122

организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении по­требности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют экономет-рический метод и метод проектирования тенденций.

С помощью эконометрического метода потребность в ра­бочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня ко­нечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденции изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. (Все эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экс­пертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базо­вой подготовки специалистов.

Планирование персонала не ограничивается лишь количе­ственными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 6.2.

Один из методов определения потребности в кадрах зак­лючается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета об­щей потребности в кадрах имеет следующий вид:

где Q, - количество рабочих операций / в плановом периоде; /, - затраты времени на единицу продукции /, мин; НРВ - нор­мативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч; ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни. Например, при потерях времени 33,3 % ПВ = 1,5.

Пример.Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изго­товление одной детали 15 мин. Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не свя­занные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, уста­новка заготовки и т.п.), - 20 %. Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) - 1,2. Сколько требуется персонала для изго­товления 250 единиц продукции?

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необхо­димо дополнительно 2 человека. Итого: 10+2 = 12 чел., т.е. общая потреб­ность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты име­ют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).

Качественный аспект процесса набора состоит в том, что­бы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы ква­лификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объяв­ления о наличии свободных мест (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Значимость правильного решения данной проблемы свя­зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэто­му, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники инфор­мации.

Предложенные источники информации при отборе персона­ла можно дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные требования, предъяв­ляемые к работнику, которые могут оцениваться количествен­но. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры но­вого работника подходят для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании.

Рынки рабочей силы.В процедуре привлечения персо­нала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются работники либо своей организации, либо со 126

Рис. 6.4. Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынке

стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, -внешний. Процедура набора персонала на внутреннем и внеш­нем рынке схематично представлена на рис. 6.4.

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор - внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем "свое­го". "Свой" уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (же­лание каждого работника двигаться по служебной иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких воз­можностей не предоставит "своим" работникам, то лучшие уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих" ра­ботников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как прави­ло, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой орга­низации, то одновременно нужно предложить ему и боль­шую зарплату.

Что касается руководящих должностей, то в каждой орга­низации есть сотрудники, полагающие, что только они достой­ны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологи­ческий феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(-ов) в преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вы­шестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидаю­щий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, ко­торые значительно снизят эффективность трудовой деятельно­сти. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай - бла­годарность одна".

Если взятый со стороны работник не подходит, возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых,

старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как неудачника. В любом слу­чае это не улучшает психологического комфорта вашей орга­низации.

Если же претендент извне нам подходит, эффект дости­гается прежде всего за счет накопленного им опыта рабо­ты в другой организации. Он уже знает, как решаются про­блемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и ко­торую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл. 6.1).

В любом случае, оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детали­зированы.

Критерии оценки сотрудников

1. Образование и производственный опыт:

образование

производственный опыт:

ручной труд

работа автономно, под началом

ответственность за издержки производства

управление персоналом

совместная работа

2. Поведение (манера держаться):

внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убедитель­ность и самостоятельность) адаптивность и контактность уравновешенность справедливость и честность кооперированность

Таблица 6 1 Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

3. Целеустремленность:

желание к повышению по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию

4. Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность)

мыслительные способности (способность к абстрактному

мышлению)

реакция на действия

уровень суждений

умение вести переговоры

5. Манера разговора:

находчивость(изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей

6. Особенности

7. Профессиональная пригодность:

специальная личная

Для повышения эффективности процедуры подбора персо­нала используют различные способы (табл. 6.2).

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:

интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

изменилась кадровая политика в области отбора персо­нала;

подбор персонала должен проводиться на строгой плано­вой основе;

в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают про­граммы их развития;

для подбора кадров целесообразно использовать внутрен­ний и внешний рынки рабочей силы.

Таблица 6 2 Способы подбора персонала

6.4. Оценка сотрудников и прием на работу

Мы провели кампанию по привлечению работников. По по­ступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. опре­делить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отве­чают люди, ответственные за неправильное использование обо­рудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотруд­ника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он вино­вен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы со­трудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, ко­торая соответствует их способностям и возможностям. 132

Оценка персонала - это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала.Их можно объединить в три основные группы:

прогностический метод. При таком методе широко ис­пользуются анкетные данные; письменные или устные харак­теристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

практический метод. Проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки бу­дет зависеть от содержания и качества выполняемой в буду­щем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональ­ным, либо личным качествам. Для решения данной задачи це­лесообразно использовать метод пробных перемещений, с по­мощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить инфор­мацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую слож­ность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.3).

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

1) количество труда - определяется объем, результатив­
ность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда - устанавливается доля ошибок в рабо­
те, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым
образцам и т.п.;

3) отношение к работе - инициативность работника, его спо­
собность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность
приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.;

4) тщательность в работе - отношение к средствам про­
изводства, их использование, оптимальность использования сырья
и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем
месте и др.;

5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - уча­
стие работника в решении совместных задач, отношения в
коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реак­
ция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Таблица 6.3. Оценка труда претендента

Примечание. А - отдача недостаточна; В - отдача соответствует требова­ниям; С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е - отдача превосходит требования в значительной степени.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих ко­лонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэф­фициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, 134

ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 6.5):

Рис. 6.5. Цели оценки работника

Рис. 6.6. Личные и технические средства оценки персонала

1) административной - повышение по службе, пониже­
ние, перевод, прекращение трудового договора. В данном
случае оценка работника проводится для принятия админи­
стративных решений;

2) информационной - в результате оценки появляется воз­
можность информировать работников об относительном уров­
не их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые сто­
роны своей трудовой деятельности;

3) мотивационной - результат оценки представляет собой
важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных
работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на ва­кантные должности наиболее часто классифицируются на лич­ные и технические (рис. 6.6).

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получе­ние ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. 136

Советы по проведению интервьюирования

1.Интервьюирующему следует знать профиль должности.

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед
проведением интервью: исследовать форму и содержание заявле­
ния (в частности, культуру обращения, копию письма или оригина­
ла, имеются ли ошибки и т.д.), определить полноту информации.
При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: рабо­
тал на одном месте или нет и т.п.;

3. Следует провести неформальный разговор.

4. Структура беседы, включающая несколько фаз:
контакта (5-10 мин), во время которой задаются вопросы (как

доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность пре­тенденту адаптироваться;

интервью (20-60 мин);

мотивации (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);

дискуссии (5-10 мин), обсуждаются общие аспекты контракта.

5. Следует подготовить концепции вопросов.

6. Информацию следует записать и сделать выводы после ин­
тервью.

7. Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только
в коротких промежутках времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в про­цессе интервьюирования.

Наиболее типичные ошибки при ведении интервью

1.Предрассудок - ложный взгляд на поведение и действия интер­
вьюируемого, ставший привычным.

2. Идеальная картина - проецирование своей жизни на интервью­
ируемого.

3. Неготовность к интервью - не ведите интервью, если Вы к нему
не готовы. Лучше перенести его на другое время.

4. Эффект поведения - не нравится манера поведения кандидата.
(Если Вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно - положи­
тельный результат достигнут не будет.)

5. Эффект возможности - менеджер по персоналу должен иметь
опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый
вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма непросто.

6. Эффект давления - принуждение, насилие над волей. К при­
меру, если у Вас 10 кандидатов, а высшее руководство требует
результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это
сделать, так как Вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает,

что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса.

7 Эффект контраста - в один день нужно провести интервью с пре­тендентами одной выборки.

8. Эффект пессимизма - если в начале интервью Вам что-то не
нравится, то и концовка тоже не получится.

9. Эффект самочувствия - если к назначенному времени интер­
вьюируемый болен, то нужно отложить интервью, а не приходить на
интервью, к примеру, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает несколько этапов:

График ведения интервью можно детализировать и конкре­тизировать по фазам:

начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательную атмосфе­ру для последующего общения);

обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.);

обсуждение негативных нюансов (критику нужно отно­сить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело);

нахождение путей улучшения результатов работы;

кредит времени для обдумывания и выражения своей точ­ки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нуж­но при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством);

окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).

В группе технических средств оценки персонала наиболь­ший эффект дают так называемые оценочные центры, получив­шие в зарубежной оценочной практике широкое распростране­ние. Речь идет об оценке персонала в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объектив­ны, поскольку методика оценки кандидата в центре позволя­ет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характерис­тиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в си­стему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки от­дельных параметров личности.

Оценочные центры выполняют две главные задачи:

1) выявляют управленческие способности испытуемых;

2) устанавливают для каждого из них индивидуальную
программу тренировки, предназначенную для повышения уров­
ня организационной культуры и развития выявленных способ­
ностей.

Как правило, оценка претендента длится в зависимости от уровня управленческой вакансии от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

выполнение управленческих действий;

обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навы­ки коллективной работы);

принятие решения;

решение конфликтной ситуации;

доклад разработанного проекта;

подготовка делового письма.

По завершении испытаний на каждого испытуемого состав­ляется соответствующее заключение.

Экспертная оценка персонала (управленческие работ­ники).В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и

присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (про­фессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых мож­но с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяет­ся на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчи­тывается итоговый показатель эффективности и качества тру­да будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;

найти способ определения эффективности труда (это осо­бенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления не уступала место экономическим и социально-психологичес­ким методам управления).

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям:

1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие
решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемко­
сти обработки управленческой Информации, механизация и
автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

2) профессиональная компетентность (знание дела);

3) степень владения демократическими методами коллек­
тивной работы;

4) личные качества (организаторские способности).
Изучение, к примеру, процесса труда директора коммерческого

предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии: 1) выполнение плановых заданий; 2) исполнительс­кая дисциплина; 3) эрудиция; 4) качество выполняемых работ; 5) творческая инициатива; 6) участие в общественных мероп­риятиях и качество их выполнения; 7) требовательность к соблю

дению дисциплины труда; 8) контроль за результатами труда; 9) умение пользоваться данными должностными правами; 10) стиль руководства; 11) умение преодолеть конфликтные ситу­ации; 12) трудолюбие, честность; 13) умение воспитывать кол­лектив, руководить людьми; 14) принципиальность, деловитость, организованность; 15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми; 16) уважение к другим, чуткость, вниматель­ность, индивидуальность в подходе к людям; 17) умение пла­нировать и распределять работу; 18) умение вести беседу с покупателями; 19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу; 20) степень интеллектуаль­ного развития.

Ранжирование критериев можно сделать в процентах или единицах. Ввиду того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

1 -и критерий - 10 11-й критерий - 7

2-й критерий - 8 12-й критерий-9

3-й критерий - 5 13-й критерий - 8

4-й критерий - 10 14-й критерий - 5

5-й критерий -7 15-й критерий - 6

6*й критерий - 6 16-й критерий - 7

7-й критерий - 8 17-й критерий - 9

8-й критерий - 7 18-й критерий - 8

9-й критерий - 5 19-й критерий - 10

10-й критерий-6 20-й критерий - 8

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интег­рального коэффициента, который можно вычислить как отно­шение суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости

критерий (фактор) работы кандидата, В_ф1, В_ф2,..., В_фя — коэффици­енты весомости факторов (критериев).

Оценку претендента можно провести и по более упрощен­ной схеме (рис. 6.7).

Рис 6 7 Критерии оценки претендента

Общую оценку можно выразить количественно, использо­вав следующую формулу:

где X_t - экономические способности претендента, балл; X ₂ - тех­нические способности, балл; X ₃ - административные (организа­торские) способности, балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективнос­ти использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставле­нием полученных результатов с нормативом (эталоном), например сильно развито качество - 7 баллов; средне -4 балла и слабо - 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.4).

Таблица 6 4 Значение характерологических признаков руководителя коллектива

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что в про­цедуре оценки персонала:

применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические сред­ства оценки персонала;

в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

технические средства оценки персонала имеют две направ­ленности: по отношению к должности и по отношению к орга­низации;

оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала;

экспертная оценка требует высокой квалификации и профес­сионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Прием на работу.После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложе­ния, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Термин "контракт" означает юридически оформленный до­говор между двумя сторонами. Любой контракт подразумева­ет, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

Ваше предложение о выполнении работы было принято;

Вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника);

Вы инструктируете его, что надо сделать;

Вы инструктируете его, как это надо сделать;

данная работа является частью Вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях кон­тракта, который должен быть представлен работнику, включа­ет следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определен­ный срок);

тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время);

праздничные дни и их оплата;

правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная систе­ма пенсионного страхования;

процедура подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактичес­кого прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Сущность и проблемы профессионального развития персонала.Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодей­ствия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной дея­тельности является ее социально-экономический характер, обус­ловленный, с одной стороны, развитием экономических отно­шений, а с другой - развитием личности.

Профессиональное развитие оказывает положительное вли­яние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и при­обретая новые навыки и знания, они становятся более конку­рентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе професси­ональной подготовки новых знаний способствует общему ин­теллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому воз­можность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влия­ние на принятие ими решения о работе в той или иной орга­низации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выиг­рывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифициро­ванную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Вхождение в рынок связано не только и не столько с изме­нением и адаптацией к условиям рыночных отношений эконо­мического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

Преобразуя организационно-экономический механизм, че­ловек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изуче­нию факторов, определяющих поведение и деятельность лич­ности в процессе совместного труда.

В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персона­ла: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повы­шение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с про­фессиональной подготовкой.

Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиоло­гический аспекты.

Цели переподготовки - это не только зеркальное отраже­ние потребностей, интересов и проблем работников, но и отра­жение борьбы, требований и условий окружающего мира. Из­менения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представ­лении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформу­лировать основные и дополнительные цели переподготовки (рис. 6.8).

В процессе переподготовки при формулировании целей не­обходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должны рассматриваться как стратегичес­ки-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития:

Рис. 6.8. Цели повышения квалификации кадров

Как обучать взрослых?Профессиональное развитие -это, как правило, обучение взрослых, поэтому приемы и спо­собы, используемые в системе базовой подготовки, должны быть модернизированы, так как поведение взрослых в про­цессе обучения зависит от множества различных факторов, например:

чем старше обучаемый, тем сильнее развит его индивиду­альный подход и его учебная концепция;

роль обучаемого в период базовой подготовки плохо соче­талась с ролью взрослого;

взрослые практически не сталкивались с активными фор­мами обучения (индивидуального и группового направления).

Профессиональное обучение представляет собой комплек­сный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис. 6.9).

Профессиональное развитие имеет ряд существенных при­знаков:

обучение является процессом постоянного изменения по­ведения, которое характеризуется активной переработкой воспринятой информации и опыта;

Рис 6 9 Процесс профессионального обучения

обучение происходит в форме целенаправленного процесса восприятия субъективно и/или объективно нового учебного содержания и сопоставления нового с ранее изученным;

обучение происходит планово как международное развитие и неформально как функциональное развитие ("естественное на­учение");

обучение зависит от природной и психологической окружа­ющей среды.

Из сказанного вытекают следующие основополагающие параметры для разработки концепции развития персонала.

Преподавательская концепция для взрослых включает:

работу в малых группах: обучаемым нужно предоставить возможность работать парами или в группах;

пробпемность: исходным пунктом процесса обучения должна быть постановка проблемы из реальной жизни, связанной с интересами и потребностями обучаемых;

согласованность и системность целей обучения: уче­ние, понимаемое как изменение поведения, охватывает все аспекты

деловой компетентности. Изменение поведения обучаемого возможно лишь тогда, когда это изменение инициировано вме­сте с ним;

ориентированность на имеющийся опыт: эффективное обучение возможно лишь при опоре на имеющийся у обучае­мых опыт, что требует гибкости концепции обучения, позво­ляющей учитывать и отражать опыт обучаемых, а также давать им возможность переходить в автономный режим обучения;

нацеленность на самообучение: обучаемые в первую оче­редь несут ответственность за результаты учебы; преподава­тель лишь оказывает им помощь в процессе обучения;

обратная связь: обучаемые постоянно получают оценку степени успешности их действий;

учебный трансфер: является центральным элементом кон­цепции обучения; элементы, усиливающие такой трансфер, не­обходимо увеличивать, мешающие ему - удалять.

Особый вопрос - это возможность и оперативность внедрения в практику полученных в процессе обучения знаний. Представления о том, что в процессе обучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводятся новые технологии, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать "по старинке". Во-вто­рых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не "сопрягаются" с теми процессами и структура­ми, в которых они работают. Отсутствует "стыковка" между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентирован­ное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются оп­ределяющими для поведения людей при общении с кли­ентами и коллегами.

Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процес­се профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудни-

ка, которые необходимы им для выполнения настоящих или бу­дущих должностных обязанностей, связанных с индивидуаль­ным развитием личности (карьерой). Важно постоянно раз­вивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.

Способы достижения целей профессионального раз­вития кадров.Целенаправленное профессиональное раз­витие персонала зависит от полноты, точности и актуаль­ности существующей или получаемой информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в развитии со­трудников.

В основе повышения квалификации лежит профессиональ­ная компетентность, которая дополняется методической, соци альной и личной компетентностью (рис. 6.10).

Рис 610 Разновидность компетентности менеджера

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом и зна­ниями, взглядами, которые могут вписаться или не впи­саться в нормы функционирующей организации. В связи с тем, что ожидания работника не всегда совпадают с 150

реальностью, нужен некоторый период притирки и адап­тации. В результате этого человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство - стремле­ния и надежды работника.

Можно использовать различные приемы и способы, чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным. Поэтому целесообразно иметь достоверную информацию о личности (табл. 6.5), прежде всего о степени удовлетво­ренности трудом, отношении коллег по работе и админи­страции.

Таблица 6 5 Степень развития личных качеств работника

Количество баллов рассчитывается по формуле

Полученный результат показывает, по каким направлени­ям следует усиливать работу в направлении адаптации лич­ности.

Формы обучения персонала. Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации чело­век осознает, что ему не хватает знаний для качественного

выполнения возложенных на него функций. И это вполне нор­мально и закономерно. Ведь для того, чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, со­циальными и экологическими проблемами, нам нужно изме­нить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.

В принципе, цель любого обучения сводится к тому, что­бы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понять и осознать, что обучение - это непрерыв­ный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в орга­низацию; когда его назначают на новую должность; когда ус­тановят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбира­ет индивидуальную стратегию обучения (рис. 6.11).

Рис 611 Рамочные условия обучения

Профессиональное обучение может проходить в организа­ции и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения (рис. 6.12). 152

В соответствии с целями определяются формы обучения (рис. 6.13).

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Отдельные требова­ния сводятся к следующему.

Мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я получу в результате обучения в будущем).

Рис. 6 13. Формы обучения

Таблица 6.6 Значимость факторов обучения

Таблица 6.7 Области знаний, в которых менеджеры ощущают потребность в процессе обучения

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, провет­риваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.),

Стадийность обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обу­чение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слу­шатели должны почувствовать обратную связь по отношению к

результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почув­ствовать возросший теоретический уровень и т.п.).

Если речь идет о предпринимателях, то в процессе обуче­ния весьма важно выявить факторы, влияющие на успешность профессиональной деятельности (табл. 6.6, 6.7).

В обобщенном виде технология обучения имеет следу­ющий вид:

Повышение квалификации персонала.До этого момента мы вели речь, по сути, о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возника­ет необходимость в целевой подготовке, в основе которой ле­жит повышение квалификации.

Повышение квалификации - это постоянный процесс об­новления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требо­вания к уровню подготовки персонала.

Происходящие социально-экономические процессы измени­ли профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необхо­димым объединить изолированные до этого виды трудовой де­ятельности в целостные (комплексные) системы. Изменения такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподго­товки кадров многомерными, межотраслевыми системами об-

разования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Изменения в принципах переподготовки.Работа в рыночных условиях ставит задачу начать обширную межотрас­левую организованную профессиональную переподготовку менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на обу­чающихся, уровень их базовой подготовки.

Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Тенденции повышения квалификации:

Изменения в структуре переподготовки.Процессы по переподготовке должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований

состоит в трансформации директивных (авторитарных) мето­дов управления в демократические.

Применяя ранее предложенный прием "от" ---------- > "до", изме­
нение структуры переподготовки предпринимателей схемати­
чески можно представить следующим образом:

Изменение целей при переподготовке персонала.Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направ­лена на целостную и межотраслевую переподготовку.

Не секрет, что в недавнем прошлом, да и не редко в на­стоящее время, занятия по повышению квалификации сво­дились только к чистой передаче знаний (предметная компе­тентность). Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель пе­реподготовки рассматривается как многомерная система обу­чения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощу­щения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

Многомерность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыкам и мастерству, ибо знания не

усваиваются полностью. Необходим обмен знаниями, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации; преобразование, решение проблем и внедрение их в практику. Главная цель пе­реподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воеди­но жизненную и производственную ситуации, стать частью ежед­невного производственного процесса. Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки. Именно эти ежедневно возникающие перед нами жизненные и производственные процессы становятся в новых условиях ори­ентиром дальнейшего обучения персонала.

Изменение методов переподготовки персонала. С те­чением времени понятие "метод" воспринималось и трактова­лось по-разному. Метод обучения определялся как вспомога­тельное средство и средство управления учебным процессом, как предусмотренный планом способ действий. В данном слу­чае под методом следует понимать планомерный образ дей­ствия, формы организации учебного процесса, с помощью ко­торых в оптимальной форме пытаются (несмотря на данные условия, ситуации) решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей.

Изменение методов и технических средств обучения свя­зано с:

изменениями в обществе и содержанием профессиональ­ной деятельности, которые требуют больше самостоятельнос­ти и способности принимать управленческие решения, творче­ства и т.п.;

изменениями в сознании работников, их намерениях, оцен­ке результатов труда;

представлениями о цели переподготовки.

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом про­цессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и инту­ицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение (теория мало что дает) сфор-158

мировалось прежде всего потому, что в процессе переподго­товки использовались пассивные методы обучения. Измене­ния методов обучения и характерные тенденции их совершен­ствования:

Проведение переподготовки персонала при помощи совре­менных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них систем­ного мышления, способности принимать самостоятельные ре­шения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит ак­тивизация методов обучения. Они предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассмат­ривают практические, близкие к жизни проблемы; ориенти­руются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них спо­собностей качественно и эффективно выполнять возложен­ные на них задачи.