Организация деятельности кадровых служб

Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновацион­ных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с од­ной стороны, и выявлением способов управления человечески­ми ресурсами и развитием трудового потенциала - с другой. Особую роль в этом деле играют кадровые службы.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в каче­стве экспертных советников линейных руководителей при ре­шении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обуче­ние, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управле­ния экономикой перед организациями начали вставать принци­пиально новые задачи, связанные с управлением человечески­ми ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ве­дения документации, составления отчетов, организации куль­турно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Поэтому сегодня многие работники кад­ровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отде-

лов кадров, оказываются не в состоянии предложить руковод­ству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому появилась новая профессия -"персонал-менеджер", т.е. управляющий персоналом.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточ­но, как это было раньше, только оформлять приказы на зачис­ление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепен­но превращались в центры по разработке и реализации стра­тегии организаций по труду. Это значит, они должны ока­зывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рас­сматривается как чисто административная, осуществляюща­яся независимо от других управленческих функций. Они дол­жны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вов­леченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструк­тура взаимодействия между линейными руководителями раз­ного уровня, которая оперативно обеспечивает их документа­цией при перемещении кадров и замещении должностей. Т.е. происходит процесс, когда функция управления человечески­ми ресурсами меняется от пассивного содействия к активно­му участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге формирует в организации соответствующий консенсус.

Основное содержание работы кадровых служб составляют:

формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (профессиональная ориентация и пе­реподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирова­ние, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управ­ления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совер­шенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов.

1. Технико-технологические:

изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда";

пересмотр организации труда с акцентом на интегрирован­ные трудовые функции и групповую работу;

непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

создание комплексных систем управления качеством ра­боты.

2. Личностные:

пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

создание системы непрерывного образования кадров;

ориентация системы стимулирования на предприниматель­ство, новаторство, участие в управленческих решениях;

изменение стиля руководства и повышение роли "корпора­тивной культуры" в системе управления;

комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические: <
аккумулирование передового международного опыта управ-*

ления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

усиление взаимодействия кадровых служб с государствен­ными органами;

политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

формирование целостного "видения" управления персоналом, 118

понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

повышение аналитической обоснованности решений по ис­пользованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу про­граммы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы сле­дующим образом:

всесторонняя поддержка бизнеса;

формирование политики прогноза персонала, поддержки твор­ческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня про­фессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявление проблем в сфере использования трудовых ре­сурсов и привлечение к ним внимания руководителей различ­ного уровня для принятия соответствующих решений;

создание условий для высокопродуктивной работы и под­держка творчества и новаторства;

расширение знаний менеджеров организации с целью эф­фективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персо­налом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при вы­работке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации де­ятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

6.3. Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственно­сти за выполняемую работу, активное участие в принятии уп­равленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержа­ние приобретают такие критерии оценки персонала, как обра-

зование, профессионализм, личная культура и этика работни­ков. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс органи­зации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеаль­ная организационная структура, наступает время для выполне­ния важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преоб­ладающем большинстве случаев работника подбирают по ин­туиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудо­устройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пу­стует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимае­мой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квали­фикацию для качественного выполнения функциональных обя­занностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая рабо­та. На этом этапе особенно важно полно и правильно опреде­лить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претен­дентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен чет­ко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работни­ков, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального разви­тия персонала. Подбор кадров рассматривается как подфунк-120

Рис. 6.1. Схема процесса отбора персонала

В этой части работы рассмотрим технологию отбора пер­сонала, определим потребность организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.