Характеристика моделей управління проектами.

Функції управління проектами.

Американський Інститут управління проектами (Projekt Маnagеment Іnstitutе) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Projekt Маnagеment Воdу оf Knоwledge(РМВОК).РМВОК складається з дев'яти функцій:

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) називають ОСНОВНИМИ:

Управління обсягомпроекту – контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами– передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом– передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Управління якістю– забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П'ять функцій, спрямованих на управління певними об'єктами, називають ДОДАТКОВИМИ:

Управління людськими ресурсами– включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями– накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту.

Управління контрактами/постачанням –передбачає відбір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

Управління ризиком– залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов ре­алізації конкретного проекту.

Управління проектною інтеграцією –має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції РМВОК визначено за цілямиза досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові' – за об’єктами,на які спрямовується діяльність керівника Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління що в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Інакше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об'єктів очолюваних ним проектів.

Поєднати основні функції управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами. Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визначенні обсягу робіт за проектом, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил:

1) результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт)

2) проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);

3)повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

4) бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

5) продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість)

6) необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками І підрядчиками (ресурси).

Рис. 1.3 – Етапи встановлення цілей проекту

Етапи організації виконання проекту:

1. Встановлення цілей проекту. Щоб основні вимоги не були взаємовиключними, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту (рис. 1). Цілі проекту й основні його характеристики фіксуються у так званому формулярі проекту (табл. 1.2) як результат першої фази проектного менеджменту – вибору узгодження проекту.

табл.1.2.

Формуляр проекту

2. Планування загальної організації виконання проекту. Після встановлення цілей і з'ясування основних вимог до проекту та його результатів в управлінні проектом починається фаза планування. Вона реалізується через створення структур WBSта ОВS. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту– WBS(Wогк Вгеакdown Strukture). Вона відповідає на запитання «Що треба зробити за проектом?». Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою запитання «А хто виконуватиме ці роботи?», відповіддю на яке є створення організаційної структури проекту ОВS (Огgапіzаtіоn Вгеакdown Strukture). Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відповідальність і повноваження в процесі реалізації проекту. Існує два види організаційної структури:

зовнішняоргструктура проекту– визначає відносини між менеджером проекту і членами проектної команди та функціональними керівниками і службами у фірмі;

внутрішняоргструктура проекту– характеризує відносини між менеджером проекту й учасниками його групи.

Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є матрична організаційна структура, якій притаманна подвійна підпорядкованість членів проектної команди проектному менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності,що пов'язує структуру робіт і відповідальність персоналу, дає відповідь на запитання «Хто що робить і за що відповідає?».Після цього значно легше здійснюється наступний блок планування.

3. Планування термінів виконання проектних робіт – шляхом складанням укрупнених сіткових графіків,обчисленням їх параметрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаграм Ганттаяк інструментів календарного планування. По кожній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми.Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої.На цьому планування завершується, оскільки визначено, як досягатимутьсявсі проектні цілі.

4. На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Система контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов'язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету, який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість використання так званих S-подібних кривихяк інструменту прогнозування остаточних строків і затрат за проектом.

Таким чином, модель управління проектом інтегрує разом цілі, функції та інструменти проектного менеджменту, які узагальнені у таблицях 1.2, 1.3.

Таблиця 1.2