Майкл Т. МакГалли

Хорошо ли они организовали сами себя и свои торговые материалы и

Существуют ли противоречивые или конкурирующие требования к

Средовым факторам

Тесты, определяющие соответствие неудач системным или

Реализации торговли

Или системе препятствует

Если что-нибудь в рабочем окружении

Если кто-то из ваших торговцев не способен продавать так хорошо, как должен был

бы (или если они не способны выполнять определенные действия так же хорошо, как

другие задания), определите причину проблемы, задавая следующие вопросы:

1. Знают ли они, что делать и как делать?

2. Хотят ли они делать это? Это значит, существует ли реальная заинтересованность в

исполнении работ должным образом? Как она поддерживается?

3. Есть ли что-нибудь в системе или среде, что препятствует хорошей работе?

В этой главе мы рассмотрим следствия положительного ответа на третий вопрос.

Порой вы просто увидите, что причина состоит в наличии помехи со стороны

системы или окружения. В других случаях, вы придете к этому, исключая вопрос 1 (Знают

ли они, что делать?) и 2 (Хотят ли они делать это?) в качестве причины неудач.

рабочему времени торговцев или их вниманию? Отвлекают ли их другие

обязанности?

оборудование? Сталкиваются ли они с проблемами, связанными с

организацией их рабочего времени и территории? Достаточно ли в их

распоряжении необходимых образцов, брошюр, бланков договоров и т. д.?

Если вы выполняете роль менеджера по продажам, вы должны время от времени

проводить полный рабочий день с каждым из ваших торговцев. (Как часто это происхо­

дит — зависит от личных особенностей.) Когда вы работаете в паре с агентом, смотрите

не только на торговые способности. Будьте внимательны ко всему рабочему окружению,

внутри которого он работает.

Когда вы собираетесь сопровождать кого-то из своих торговых агентов, постарай­

тесь сделать ему «приятный» сюрприз своим присутствием. Торговому представителю

это может сперва не понравиться, и он может спросить: «Не могли бы мы сделать это,

допустим, в следующую среду? Сегодня не совсем обычный день». На самом деле, это

скорее всего самый обычный день, и именно это приводит его в замешательство. Если

ваше присутствие дезорганизует его работу, — это именно то, что вам следует учесть.

В этой главе мы обсудим несколько методов консультирования и обучения ваших

продавцов без того, чтобы их деморализовать. Забегая немного вперед, зададимся, тем не

менее, вопросами:

· Имеют ли они в своем распоряжении брошюры, бланки договоров и другие мате­

риалы, необходимые каждому продавцу? Не забывают ли они их захватить? Или,

может быть, некоторые необходимые предметы — такие, как брошюры или образ­

цы — затерялись в вашей собственной системе и агенты не могут месяцами полу­

чить их на руки?

· Где они проводят свое рабочее время? Когда вы сопровождаете своего торговца,

постарайтесь представить себя чужим человеком — кем-то, кто может оценить си­

туацию объективно, как независимый консультант.

Не полагайтесь на эмоции, собирайте факты. Фиксируйте реальное количество вре­

мени, потраченное на телефонные разговоры, на транспорт, бумажную работу и так

далее. (Вы не должны заниматься этим постоянно — но все же достаточно часто, чтобы

оно могло служить в качестве проверки реального положения вещей.)

Не находите ли вы, что путешествие от одного потенциального клиента к другому

занимает необычное количество рабочего времени? Может ли это быть изменено за счет

реорганизации территории? Или торговый агент нуждается в рекомендациях по более

компетентной организации работы?

С мелочами могут быть связаны большие различия. Я понял это, когда однажды

сопровождал пару торговых представителей Xerox в одном и том же городе в течение двух

дней. Первый представитель потратил массу времени и энергии на борьбу с уличным

движением и попытки найти место для парковки. «Компания дает нам всего 90 долларов

в месяц на парковку и прочие расходы, и этого всегда не хватает, — поэтому я вынужден

тратить свое время, чтобы не превысить лимита расходов», — объяснил он.

Человек, с которым я имел дело на следующий день, легко справился с двумя незап­

ланированными дополнительными встречами. Он больше использовал короткие пути,

предпочитая платить пошлину за платные участки пути, если это позволяло избежать

нескольких светофоров. И он не колеблясь переплачивал за автостоянки и гаражи, вместо

того чтобы путешествовать в поисках свободных метров. «Конечно, я трачу больше, чем

мне выдается на расходы ежемесячно, и поэтому доплачиваю из своего кармана. Но эти

расходы окупаются — за пару долларов я покупаю себе дополнительное время на встре­

чах с клиентами. Я считаю, что занимаюсь бизнесом не для того, чтобы экономить

копейки, а для того, чтобы заключать сделки на серьезные деньги».

· Работают ли они планомерно или испытывают кризисы? Теоретически — лучше

работать по плану. Однако с другой стороны — нереально предугадать природу

бизнеса или ожидания потенциальных клиентов. Возможен ли лучший путь? Мо­

жете ли вы перестроить всю систему для сведения кризисов к минимуму? Можете

ли вы нанять кого-то, кто бы справлялся с кризисами? («Кризис» может означать

поддержку ключевых покупателей в состоянии нарастающих покупок и удовлетво­

рения от вашей работы. Так ли это плохо?)

3. Отвлекают ли продавцов дополнительные обязанности?

Главная обязанность продавцов — торговля. Однако во многих организациях по­

бочные или «дополнительные» обязанности имеют тенденцию занимать все больше и

больше времени, отвлекая торгового представителя от встреч с клиентами. Некоторые из

этих дополнительных обязанностей имеют высокий приоритет, другие нет. Может быть,

некоторые важные побочные обязанности могут исполняться кем-нибудь другим, чтобы

освободить продавца для выполнения им своей работы.

Возможно, испытывая антипатию к некоторым побочным обязанностям, вы свали­

ли их на окружающих. Они могут включать:

Основы эффективных продаж

· Периодические визиты поддержки к клиентам с целью убедиться, что покупатели

остались довольны (и заключить новые сделки).

· Посещение собраний торгового персонала.

· Ведение необходимых записей.

· Проведение маркетинговых исследований — таких, например, как отзывы клиен­

тов на ваш товар, информация о шагах конкурентов и развитии тенденций в от­

расли.

Это всего лишь несколько из полезных побочных обязанностей. В большинстве

своем — это задания, которые должны быть выполнены. Однако занимаемое ими время

может превысить самые мрачные ожидания. Торговые агенты могут не осознавать этого,

или могут так привыкнуть к отвлечениям, что будут воспринимать их нормальной

частью жизни.

Например, те несколько часов в неделю, которые вы предполагали уделять повтор­

ным визитам поддержки своих клиентов, могут разрастаться, если клиенты станут требо­

вать все более и более изощренного сервиса. Вы могли рассчитывать на подготовку

одного человека в организации клиента по использованию вашего программного обеспе­

чения. Однако может случиться, что клиент вырос или учредил постоянную перестановку

персонала, так что теперь каждый месяц должен обучаться новый человек.

Поскольку больше некому это делать — ваш торговец откладывает работу и тратит

полдня (или даже больше) каждый месяц — в р е м я, которое должно было быть потрачено

на работу. (Если это так, тогда уточните отношения с клиентами или подумайте о найме

служащего, который будет специализироваться на проведении этого обучения с тем,

чтобы освободить торговцев для их работы.)

Или если вы торгуете с розничными магазинами, вы можете обнаружить, что хозяин

магазина обращается к вашему торговому представителю с просьбой помочь разобраться

с этими проклятыми полками в торговом зале или встретиться с его продавцами после

окончания рабочего дня. Решение в данном случае то же: проясните ожидания или

добавьте специалиста, чтобы освободить торговцев.

Обеспечение ваших рабочих мест на отраслевых выставках и подготовка к участию

на них являются важными заданиями, которые уводят продавца с поля его деятельности

— встреч с клиентами. Является ли эта работа достаточно ценной тратой времени — не

обязательно решить в первые же несколько месяцев существования предприятия, но над

этим вопросом стоит подумать.

Постоянные «критические ситуации» могут быть одной из издержек первых шагов

в выбранном вами направлении бизнеса. Но они ведут к потерям значительного количес­

тва времени.

Даже ведение бумажной работы может отнимать много времени. В последние нес­

колько лет большие компании установили компьютеры для торгового персонала с расче­

том, что оборудование непременно поможет сберечь время агентов.

Как бы там ни было — некоторые компании обнаружили, что их торговые силы

погрязли в системе: слишком большие потоки данных или повышенные требования

администрации компании к учету и статистике привели к потерям огромного количества

времени. В итоге время, предназначенное для встреч с клиентами, тратится на отбивание

чечетки на клавиатуре компьютера, да еще и в автомобиле, во время неизбежных город­

ских пробок.

Майкл Т. МакГапли