Управляем продажами

Часть одиннадцатая

Задаток.

3. Комиссионные.

4. Бонусы.

5. Награды и призы.

6. Доля в прибыли.

7. Партнерство или доля в собственности.

Части с первой по восьмую этой книги посвящены тому, как самостоятельно зани­

маться продажами вашей «самой лучшей в мире мышеловки». В девятой части мы начали

рассматривать вопросы, связанные с наймом дополнительных торговцев (а также с вза­

имоотношениями с независимыми дилерами, коммивояжерами и магазинами). Часть 10

посвящена созданию эффективной методики оплаты, включающей в себя механизмы

стимулирования работников.

Теперь, в части 11, мы коснемся вашей новой роли как предпринимателя. Эта роль

— менеджер коллектива торговцев. Как только вы наймете своего первого работника, все

моментально изменится: вы начнете выступать в роли менеджера по продажам.

Ваша цель как менеджера по продажам весьма существенно отличается от вашей

цели как продавца. Как торговец, вы были обязаны делать. В качестве менеджера вы

должны действовать через других.

Как менеджер (неважно — по продажам или по каким-либо другим обязанностям),

вы обладаете одной функцией — совершать действия посредством работающего под

вашим началом персонала. Таким образом, ваша роль как менеджера заключается в том,

чтобы поднять продажи, влияя на своих работников. Координируя действия других людей

и руководя работой в общем, вы как бы размножаете ваше Я.

Замечание: В этом разделе мы обсудим ту часть вашей работы, которая связана с

менеджментом по продажам. Когда вы наймете одного-двух первых работников, вы

можете как управлять ими, так и продолжать продажи на своей территории. Однако

всегда помните, что ваши роли как торговца и как менеджера различны: вы должны

действовать через людей, а не вместо них.

Два основных правила успешного руководства людьми

Правило первое: не работайте вместо них

Запомните, что в той части работы (и на той территории), за которую отвечает ваш

торговец, вы менеджер, а не исполнитель. Вот некоторые следствия из этого правила:

· Вы не можете быть везде в одно и то же время. Чтобы при, расширении вашей ор­

ганизации вы смогли справиться с большим числом разнообразных обязанностей,

вам необходимо исходить из нескольких аксиом. Если вы достаточно доверяете че­

ловеку, чтобы его нанять, — позвольте ему выполнять свои обязанности. (Это не

значит, что вы должны предоставить своим работникам полнейшую свободу и за­

быть о них. Вы обязаны обучать их, обращать внимание на их рекомендации и

действия, инструктировать и давать им советы и контролировать качество выпол­

няемой ими работы.)

· Если вы будете сверхконтролировать своих людей, это подорвет их уверенность и

инициативу и поставит их в прямую зависимость от вас. Вам придется тащить их

за собой. Ваша задача — создать условия, в которых они смогут добиться успеха,

но в то же время вы должны им дать возможность поэкспериментировать — даже

за счет ошибок на первых порах.

9 7-224