Определение ваших потребностей

Определяя, какого человека вам действительно нужно нанять, сосредоточьтесь на

нуждах, а не на человеке.

Мы будем упоминать здесь выражение «нанимать на работу», но это не означает

неизбежное добавление людей в вашу ведомость на зарплату. Хотя вы можете обнару­

жить, что вам надо «нанять» кого-то, будьте готовы взять его как человека со стороны по

контракту или как консультанта, а не как полноправного работника (одно предупрежде­

ние относительно «контрактных» работников: существуют определенные тесты, исполь­

зуемые Внутренней Службой Доходов, чтобы определить, является ли он независимым

от налоговых обязательств, поэтому проверяйте вашего человека на предмет налогов.)

Чтобы сделать обсуждение проще, давайте предположим, что вы действуете один,

подумывая о расширении штата сотрудников. Предлагаемые принципы применимы

независимо от числа работников — двое, десять или двадцать. (Если вы уже достигли

размере General Motors, я не думаю, что вы найдете здесь что-нибудь новое.)

8*


 


 

Майкл Т. МакГалпи


 

1. Что действительно является потребностью? Какую именно работу нужно

выполнить?

Может быть, вам действительно нужно добавить какой-нибудь новый тип продажи.

Но, с другой стороны, может быть — вы самый лучший торговец на этой сцене, и что вам

действительно нужно, так это чтобы кто-нибудь вернулся в офис или на производствен­

ную линию, чтобы снять маленькие проблемы, которые удерживают вас от работы по

продажам в желательной для вас степени. Или, может быть, вы знаете, что ваша реальная

сила — это творчество, или администрирование, или финансовая деятельность, — и вы

не хотите тратить время на продажи (или не делаете это достаточно хорошо).

Возможно, вы испытываете потребность в торговцах, наносящих визиты клиентам.

В этом случае, возможно, что вам в действительности необходим маркетолог по страте­

гическим вопросам. Вместо того чтобы добавлять одного продавца или даже целую

армию для выхода в поле, возможно, как раз время взять как работника или консультанта

кого-нибудь, кто может работать с панорамой стратегического плана, указывая вам, что

пришло время отойти от прямой продажи конечным пользователям и вместо езды с

товаром по всей стране работать через дилеров, оптовиков или каталоги, которые мы

обсуждали во вступлении к этой части.

Короче говоря, более важным для вас вопросом является выполнение важной рабо­

ты, которую фактически некому делать, а не поиск человека для выполнения определен­

ной (возможно, совершенно не нужной) работы. Вот те вопросы, ответы на которые вам

необходимы: кто-то может делать то, на что у вас не хватает времени? Что вы делаете

недостаточно хорошо? Чему вам нужно обучиться, но у вас нет на это времени? Или вам

нужен кто-то, чтобы сотрудничать на другом уровне, добавив уровень предвидения и

опыта, которые вы, как новый предприниматель, даже не надеетесь иметь?

Например: новый предприниматель, изобретатель товара широкого спроса стои­

мостью в пятьдесят долларов, пришел в исследовательскую фирму, чтобы найти хороше­

го менеджера для национальных продаж. Но Зондирование, проведенное с помощью

старшего консультанта по исследованиям, обнаружило, что основная проблема предпри­

нимателя заключается в отсутствии стратегического маркетинга, поскольку его торговые

усилия были недостаточно устойчивы, чтобы реагировать на благоприятные возможнос­

ти без всеобщего плана. Хотя продажи и были хорошими, но они были ниже, чем могли

бы быть при вложенных усилиях и доллларах.