Формирование видения будущего.

Лидеров в бизнесе отличает честность в контексте надежность, компетентность в смысле опыта и уверенность в себе, характеризующая динамичность. Эти качества определяют способность завоевывать доверие. Но есть еще одно необходимое качество и оно не входит в список качеств, вызывающих доверие. Это дальновидность. Оно отличает не только стратегических лидеров. Все проекты начинаются с идей, а долгосрочные цели – это общепринятый факт практического лидерства. Лидер добивается того, чего не добивался до него никто другой путем создания условий, при которых каждый стремился бы к цели без принуждения.

Дальновидность в эпоху стремительных изменений включает два слагаемых:

а) способность определить тему видения.

б) способность представить возможности

Практики рекомендуют прежде всего анализировать свое прошлое. Если вглядываться в прошлое, то яснее видится будущее. Неважно какой термин использовать – миссия, цель, замысел или личные планы. Постоянно напоминающую о себе тему следует искать в прошлом. Временные горизонты будущего расширяет анализ прошлого. Но это не знает никак, что будущее заключается в прошлом. Нельзя ехать вперед, наблюдая в зеркало заднего вида. Иначе можно свалиться в пропасть. Итак, чем богаче практический опыт и обширнее связи, тем дальше будут временные горизонты. Классический пример. Интернет (или его предшественник) существовал с конца 1960-х гг. , он первоначально использовался в военных исследованиях. Активной коммерческой технологией он стал только спустя 20 с лишним лет после своего появления. Надо видеть тенденции, а не просто случайность.

А сейчас о втором слагаемом дальновидности: как представить свои возможности.

Все успешные лидеры мыслят категориями возможностей, а не вероятностей.

Рискованные предприятия требуют обдумывания возможностей, а не вероятностей.

Задача лидера заключается в преобразовании возможностей в видение. Видение определяет то, что именно делает лидера единственным, что выделяет его из общей массы. Видение отражает фундаментальные убеждения.

Наиболее важная роль видения – сфокусировать энергию группы. Без фокуса нет четкости изображения. На просмотре фильма нас раздражает размытость изображения.

Лидеры с самыми протяженными горизонтальными видения будущего – это те, кто понимал свое прошлое. Прежде чем вы приступите к написанию меморандума о видении, оглянитесь в прошлое. Чтобы найти ключ к выбранному направлению и будущему, к которому вы стремитесь. Рассмотрим упражнение «линия жизни», разработанное Хербом Шепардом и Джеком Хоули. Ниже приводится его сокращенный вариант.

§ Оглянитесь в прошлое и вспомните значительные события своей жизни – поворотные моменты, которые повлияли на вашу судьбу. Начните с самых ранних лет, какие сможете вспомнить. И закончите сегодняшним днем.

§ Кратко запишите ключевые события своей жизни, которые явились поворотными моментами или серьезными уроками. Многие считают, что полезно нарисовать «линию жизни» - диаграмму, в которой отмечаются взлеты и падения. Другие предпочитают просто записывать события. Попробуйте любой из этих методов.

§ Рядом с каждым событием запишите несколько слов, которые определяют полученный урок.

§ Вернитесь к началу, просмотрите все высшие точки и отмерьте, почему вы считаете каждую из них достижением.

§ Проанализируйте записи. Выделите доминантную тему. Какие открылись закономерности? Какие важные личные достоинства? Что говорят эти темы и закономерности о привлекательности будущего лично для вас?

Практики бизнеса считают это упражнение исключительно полезным для разъяснения своего видения будущего. Оно применяется как к организациям, так и к отдельным людям. Узнавая прошлое своей организации, люди начинают понимать ее сильные и слабые стороны, закономерности и темы, которые привели их к настоящему. Поэтому им лучше известно основание. На котором они строят будущее.

III Поддержка окружающих

Если лидер четко формулирует видение, то у последователей отмечается проявление следующих положительных характеристик:

- удовлетворенность трудом

- лояльность

- приверженность

- заинтересованность

- продуктивность

Но этого мало, чтобы заручиться поддержкой. Практика предлагает три основных метода:

§ внимательное выслушивание собеседников

§ определение общей цели и постоянное обращение к ней

§ оживление видения, чтобы люди увидели в нем себя

IV Эксперименты и риск в лидерстве

§ Основные задачи лидера в случае экспериментов для последователей:

§ обеспечение безопасного эксперимента для последователей

§ своевременное признание своих ошибок

§ проявление текущего анализа каждого проекта и после его завершения

§ отношение к изменениям как новым возможностям

При изменениях надо учитывать равновесие сил, которые действуют в проекте.

Обратимся к следующему рисунку. На диаграмме показано соотношение риска и уверенности. Когда сбалансированы силы, люди проникаются ответственностью за нововведения.

X – мастерство и уверенность

Y – риск и неопределенность

V Развитие уверенности в лидерстве

§ Беспомощность создает ситуации, в которых первостепенное значение имеют практические навыки, а предпочтительным способом решения проблемных вопросов становится создание ситуаций типа «прикрывать себя» или «отфутболить».

§ Чтобы полнее понять, что такое беспомощность и сила, надо изучить собственный опыт и выяснить, какие действия или ситуационные условия привели к ощущению бессилия, чувству слабости и собственной незначительности – как у пешки в чужой игре. Вот образцы типичных ответов при опросе менеджеров, который проводился на западных фирмах:

§ У меня не было полномочий при приеме на работу человека, который должен был отчитываться непосредственно передо мною.

§ Меня раскритиковали в пух и прах во время презентации, А глава проекта даже не поддержал меня.

§ Мне сказали, что я не имею права задавать вопросы, потому что у меня недостаточный уровень образования.

§ Я много и старательно работал над срочным проектом – приходил и уходил позже, - а менеджер приписал все заслуги себе.

§ Никто не соизволил ответить на мои вопросы.

Если люди чувствуют в себе силу и уверенность, они говорят так:

§ Я мог принять собственное решение по важному финансовому вопросу. Подписывал чек на крупные суммы, и никто ни о чем не спрашивал.

§ Меня попросили возглавить проект, опыта для которого у меня не хватало. Мой менеджер сказал: « Я уверен, что вы добьетесь».

§ Президент компании поддержал мою идею без вопросов.

§ После получения служебной записки о сокращении командировок я стал настаивать, что они необходимы по деловым соображениям, и со мной согласились.

§ Мне было пять лет, и отец сказал: «Когда-нибудь из тебя получиться отличный механик». Он посеял семя. Я стал инженером.

§ Мне сообщали всю финансовую информацию.

Чувство силы приходит в результат глубокой уверенности человека в возможности контролировать свою жизнь. Если люди ощущают способность управлять собственной судьбой, если верят, что могут мобилизовать ресурсы и получить поддержку, необходимую для выполнения задачи, то продолжают добиваться поставленной цели. Но когда мы чувствуем, что находимся под контролем других, когда считаем, что нам не хватает поддержки или ресурсов, мы не проявляем стремление к совершенствованию. Таким образом, любой метод лидерства, который усиливает уверенность в собственных силах, самостоятельность и эффективность. Делает людей сильнее и увеличивает шансы на успех.

Опрос института Гэллапа, проведенный среди 1,5 млн. служащих из 87 тыс. рабочих подразделений, ясно показывает, что уверенность и преданность работе непосредственно связана с позитивными результатами бизнеса (рост продаж и продуктивности, лояльность клиентов и так далее). Люди, дающие положительный ответ на перечисленные ниже вопросы. Ощущают сильную заинтересованность в работе.

§ Вы знаете, чего от вас ожидают на работе?

§ Имеете ли вы возможность каждый день заниматься на работе тем, что умеете делать лучше всего?

§ Кажется ли вам, что начальник на работе заботиться о вас?

§ Считаются ли на работе с вашим мнением?

§ За последние шесть месяцев заводил ли кто-нибудь на работе разговор о вашем продвижении?

§ За последний год имелись ли у вас на работе возможности для обучения и роста?

11.3 Правила успешного бизнес-лидерства: российский опыт 90-х годов.

Мультикультурное бизнес-лидерство определяется на основе участия в группе представителей различных стран. Но такая ситуация характерна в большей степени для переговорных команд или командного менеджмента. Для лидерства в бизнесе той или иной страны часто характерны свои правила. В этой связи мы отмечаем, например, особенности американского, японского лидерства. Существуют также специфические формы реализации управленческих отношений и в российском развивающем бизнесе.

Ни в одной стране нет однозначно признаваемых как качеств лидера, так и правил лидерства. Вместе с тем, практикоориентированная деятельность в любой области всегда дает определенный опыт, который является частью соответствующих знаний. Исходя из таких повторяющихся знаний та же самая практика в исполнении опытных людей предлагает следующие правила бизнеса:

1. Шансы на успех в бизнесе не повышаются у тех, кто наделен харизмой.

Комментарий. Возможно для деловой карьеры харизматические инструменты – отчеканенный голос, впечатляющая внешность, обаяние грозной силы – подходят, но лидерство в бизнесе не любит шума, имитаций.

2. Потребности в лояльности персонала.

Потребности в лояльности персонала обусловлены ростом уровня квалификации, ответственности, а также ростом сервисных услуг. Бизнес-лидеры понимают причины проявления лояльности, а также то, что лояльность начинается с отбора персонала и выяснения причин нелояльности.

Нет однозначного определения лояльности персонала, как нет четких границ между лояльностью и нелояльностью. Лояльность (англ. и франц. Loyal – «верный долгу и обстоятельствам, приверженный власти»[3]) возникла, весьма вероятно, наряду или одновременно с понятием лидерства как его оборотная сторона. Ведь без последователей, еще раз надо это отметить, нет лидерства, а без лояльности нет последователей. Реальный лидер всегда обеспечивает лояльность, а лояльность персонала – критерий лидерства.

Нельзя злоупотреблять лояльностью, а также изначально подозревать или не доверять. Причины нелояльности скрываются в стиле лидерства, неверном толковании психологических особенностей сотрудника и недооценки факторов качества жизни персонала.

3. Умение слушать приоритетно, пока не вникнешь в суть технологии конкретного бизнеса.

Следует пересилить желание сразу показать свой интеллект. Можно нажить недоброжелателей в сложившемся коллективе, где уже распределены социальные роли и обозначены лидерские предпосылки. В новом коллективе, где большинство новичков, следует, наоборот, обозначить свое место самым активным, но корректным образом. При этом весьма важно сразу наладить успешные отношения с женщинами. Это относится и к женщинам тоже.

4. Стремление к развитию персонала и повышение собственной квалификации.

Комментарий. Особенность российского бизнеса при выполнении данного правила в том, что учредитель и топ-менеджер заставляют учиться (семинары, курсы, конференции) в первую очередь высших менеджеров. Именно они чаще всего виноваты в неудачах бизнеса (до 80% неудач). Отсталые высшие менеджеры часто просто не понимают терминологии современного бизнеса и тормозят реализацию новых знаний молодых специалистов.

5. Исполнительность важнее творчества.

Комментарий. Весьма сомнительные правила для интеллектуальной организации. Команду лидер формирует из единомышленников.

Для креативного менеджмента такое утверждение спорно. Но для российского бизнеса актуально, хотя в работе с хорошими знакомыми согласными с выбранной стратегией, есть свои минусы.

6. Структуризация задачи по принципу «от простого к сложному»

7. Непрошеные советы вышестоящих вызывают раздражение и демотивируют обе стороны. Но прежде, чем принять решение, следует выслушать все альтернативы.

Лидер на совещаниях берет слово последним, давая понять, что он выслушал всех. 8.Лидер не делает того, что могут сделать его последователи.

Нельзя тонуть в тонущих делах, даже если они не рутинные. Еще древнекитайские советники утверждали: «Не давай делам власти над собой» (Чжу Ан Цзы)

Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей российских компаний с целью выяснения приоритетных качеств бизнес-лидера. В ходе исследования оценивалась относительная значимость управленческих качеств путем их ранжирования. Оценка проводилась по десятибалльной шкале. Далее была подсчитана сумма баллов по каждому качеству и определена иерархия управленческих качеств для каждой группы менеджеров (таблица). В последнем столбце таблицы приведены результаты опроса студентов БГЭУ специальности «Менеджмент для начинающих бизнес-лидеров».

Ранжирование приоритетных качеств табл.