Ход выполнения работы

Бюджетные риски. В результате осуществления рисков возможно увеличение объема работы по проекту, что приведет к росту затрат на него. Риск увеличения бюджета проекта стоит рассматривать тогда, когда проект имеет ограниченные бюджетные рамки.

Использование неопытных сотрудников. Часто случается так, что для проектных работ привлекаются сотрудники, недавно вступившие в организацию. Поскольку еще нет опыта использования этих сотрудников в проектах, это представляет определенный риск. Нужно определить задачи, где задействованы эти сотрудники, и описать риск их использования. При разработке стратегии смягчения рисков эти риски нужно будет проанализировать и определить, как их уменьшить.

Слишком длинные задачи и задачи с большим числом ресурсов. Мы уже говорили о том, что при составлении плана стоит избегать слишком длинных задач. Как правило, без детализации работ очень сложно точно оценить трудозатраты для таких задач и возможную загрузку ресурсов, поэтому, включая их в план, вы повышаете вероятность того, что он окажется неточным.

Слишком короткие задачи. Часто при планировании проекта длительность задач определяется на основании оценки будущих исполнителей. Например, руководитель проекта просит сотрудника оценить, сколько времени ему потребуется на исполнение определенной задачи, а затем оценка сотрудника заносится в план. Сотрудники же часто дают слишком оптимистичные сроки, что приводит к тому, что запланированные работы не удается выполнить в срок или сотруднику приходится работать сверхурочно.

Определение рисков. Часто в процессе определения рисков невозможно детально проанализировать весь план проекта в разумное время (например, если план состоит из нескольких сотен задач). В таких случаях в первую очередь нужно анализировать риски у задач, которые находятся на критическом пути проекта или могут стать критическими.

Увеличение затрат. Если у проекта или его части оказывается дополнительный бюджет, который можно использовать, то увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения числа используемых ресурсов или их стоимости. Добавив работы, можно улучшить качество проектных результатов, например, осуществив их дополнительный контроль. Использовав дополнительные ресурсы, можно быстрее завершить проект или сделать больший объем работы. Наконец, если привлечь к исполнению работ специалистов более высокого уровня с более высокими ставками, можно улучшить качество и уменьшить длительность выполнения работы.

Анализ и оптимизация стоимости проекта. При анализе стоимости проекта обычно оценивается его бюджет (суммарные затраты на проект) и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость проекта превышает ожидания или затраты на какую-то из составляющих проекта существенно больше, чем предполагается (то есть бюджет не сбалансирован), то стоимость оптимизируется.

Уточнение длительности задач с использованием параметров. До сих пор, оценивая длительность задач, мы использовали экспертный метод, то есть опирались на свой опыт. Однако в некоторых случаях можно использовать параметрический метод. Например, длительность всех задач, связанных с редактированием статей и их версткой, зависит от числа статей. Если мы будем рассчитывать длительность этих задач исходя из формулы, где число статей будет выступать в качестве параметра, то сможем получить более точную оценку.

Перенос трудозатрат в сверхурочные. Иногда перегружающие трудозатраты нельзя передать другому ресурсу, удалить или перераспределить в рамках назначения. В таком случае единственным способом выровнять загрузку ресурса остается перенести трудозатраты сверх нормы в сверхурочные.

Например, назначение Буркова на рис. 5 превышает доступность на 1,2 часа. Попробуем перенести эти трудозатраты в сверхурочные. Для этого добавим в таблицу столбец Overtime Work (Сверхурочные трудозатраты) и в строке назначения укажем 1,2 часа. Затем сократим длительность задачи на те же 1,2 часа. На рис. 63 видно, что теперь перегрузка ресурса удалена.

Рисунок 63 -Назначение превышает доступность ресурса на 1,2 часа

При добавлении в задачу сверхурочной работы ее трудозатраты разделяются по всем дням на ее протяжении. На диаграмме, в отличие от обычных трудозатрат, их нельзя редактировать.

Рисунок 64 -Перегрузка устранена перенесением трудозатрат в сверхурочные

Сверхурочные трудозатраты стоит использовать в первую очередь для того, чтобы учитывать затраты на сверхурочную работу ресурса по особым ставкам. Если же вы используете одинаковые ставки при оплате нормальной и сверхурочной работы, то вместо переноса трудозатрат для выравнивания загрузки можно просто увеличить рабочее время нужного дня в личном календаре ресурса.

Оптимизация плана работ проекта. Оценить, укладывается проект в нужные сроки или нет, можно с помощью индикаторов крайних сроков, которые мы ввели, когда создавали план работ. На рис. 65 видно, что задача Вывод пленок заканчивается позже крайнего срока, а значит, проект не укладывается в расписание. В тех проектах, где не используются крайние сроки или завершающие задачи, оценить длительность проекта можно по значению столбца Duration (Длительность) в строке суммарной задачи проекта.

Если план не укладывается в срок, длительность проекта нужно уменьшить. Для этого нужно сократить длительность его задач или удалить некоторые из них. Но длительность каких именно задач нужно сокращать? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно определить, от каких задач зависит длительность проекта. А для этого можно воспользоваться анализом плана проекта методом критического пути (СРМ).

Рисунок 65 -После изменения длительностей задач нарушаются крайние сроки проекта

Анализ критического пути проекта. Critical Path (Критический путь) - это задача или последовательность задач, определяющая дату окончания проекта. Если увеличить длительность задачи, лежащей на критическом пути, то длительность проекта тоже увеличится, а если уменьшить ее длительность, то длительность проекта тоже уменьшится. MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней. Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера (рис. 66) нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

Рисунок 66 -Отображаем критический путь на диаграмме Ганта

После этого диаграмма Ганта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом (рис. 67). Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Рисунок 67 - Так выглядит наш план после форматирования диаграммы с помощью мастера и применения фильтра для отбора только критических задач

Анализ стоимости проекта. Чтобы оценить общую стоимость проекта, достаточно перейти в таблицу Cost (Затраты) в любом из представлений со списком задач и просмотреть данные в столбце Total Cost (Общие затраты) у суммарной задачи проекта. На рис. 68 отображен фрагмент этой таблицы.

Рисунок 68 - Определение общей стоимости проекта

Помимо выяснения общей стоимости часто требуется проанализировать пропорциональное соотношение затрат внутри бюджета. Как правило, в каждой организации есть свои стандарты или представления о том, как должны быть распределены затраты. Например, может существовать требование, чтобы стоимость сверхурочной работы не превышала 5% от общей стоимости проекта или чтобы затраты на тестирование программного продукта не превышали 10% от общей стоимости проекта и т. д.

В общем случае при анализе структуры затрат рассматриваются:

- распределение затрат по фазам проекта (например, проектирование, разработка, тестирование);

- распределение затрат по типам работ (например, соотношение затрат на управление с общей стоимостью проекта);

- соотношение между затратами на сверхурочные трудозатраты и обычные;

- распределение затрат на ресурсы разных типов (например, какая часть бюджета проекта уйдет в один отдел организации, а какая - в другой).

При анализе стоимости могут учитываться как все соотношения, так и лишь некоторые из них. Рассмотрим, как анализировать эти соотношения в бюджете проекта с помощью MS Project.

Распределение затрат по фазам проекта. Для определения соотношения затрат между фазами проекта воспользуемся настраиваемыми полями и формулами. Нам понадобится два поля, первое из которых, Cost2 (Затраты2), мы переименуем в Общая стоимость, а второе, Numberl (Число!), переименуем в % от общей стоимости. Во все строки первого поля скопируем общую стоимость проекта из строки суммарной задачи, а во второе поместим формулу [Cost]/[Cost2] ([Затраты]/[3атраты2]), причем в настройках поля укажем, что для расчета строк суммарных задач и групп нужно использовать ту же формулу. После добавления созданных столбцов в таблицу она будет выглядеть, как показано на рис. 69.

Рисунок 69 - Анализируем распределение затрат по фазам проекта

На рис. 69 видно, как распределены затраты на подготовку номера: на планирование и верстку уходит по 10% бюджета, на подготовку материалов 28% и на предпечатную подготовку 52%. Анализ плана проекта нужен еще и для поиска возможных ошибок и несоответствий. Поскольку анализ является рассмотрением различных срезов плана проекта, то чем больше срезов будет рассмотрено, тем выше вероятность выявить ошибку.

Затраты на обычные и сверхурочные трудозатраты. Для определения стоимости сверхурочных работ добавим в таблицу колонку Overtime Cost (Затраты на сверхурочные) и просмотрим ее значения в строке суммарной задачи проекта. Чтобы проверить, что сверхурочные трудозатраты присутствуют в плане, добавим в таблицу колонку Overtime Work (Сверхурочные трудозатраты). Теперь определены и затраты на сверхурочную работу, отображаемые в строке суммарной информации о проекте. Часто затраты на сверхурочную работу составляют весомую часть бюджета проекта, и в таких случаях требуется определить точно, какой процент от бюджета они составляют.

Для этого нужно отредактировать формулу в поле Numberl (Число!), причем эта формула должна рассчитывать значение ячейки только тогда, когда значение поля Cost (Затраты) не равно нулю, поскольку деление на 0 приведет к ошибке. Поэтому в формуле нужно использовать оператор Ilf, обеспечивающий выполнение операций по условию.

Формат этого оператора таков: lif (условие; если истина; если ложь)

В скобках сначала указывается условие, затем через точку с запятой указываются операции, которые программа должна осуществить в случае выполнения условия и если условие не выполняется. Наша формула представлена на рис. 70. Условием оператора является [Cost]<>0 ([Затраты]<>0), причем условие взято в скобки. Если это соблюдено и стоимость задачи не нулевая, то программа заполнит поле, разделив затраты на сверхурочные на стоимость задачи и умножив полученный результат на 100. Это действие выражено формулой ([Overtime Cost]/[Cost])*100 (([Затраты на сверхурочные]/[3атраты])*100). Если же стоимость задачи нулевая, то в поле будет помещен 0. Для того чтобы поместить в ячейку 0 или любое другое число, достаточно просто указать его в формуле в кавычках, как в нашем случае.

Рисунок 70 -Редактируем формулу, чтобы определить, сколько процентов

составляют сверхурочные затраты от общих затрат

Обновив формулу, посмотрим на данные в таблице. На рис. 68 видно, что доля сверхурочных трудозатрат составляет 2,08% от затрат на задачу, где требуются сверхурочные, и 0,22% от затрат на фазу, включающую эту задачу. В общем же бюджете проекта доля этих затрат настолько мала, что значение поля % от общей стоимости в строке суммарной задачи равно нулю.

Рисунок 71 -Анализ распределения затрат между обычными работами

и сверхурочными

Оптимизация стоимости проекта. Обычно после того, как проведен анализ, принимается решение относительно оптимизации плана. Если общая стоимость проекта и распределение затрат соответствуют ожиданиям, то оптимизация может не потребоваться, но так случается нечасто. Как правило, приходится оптимизировать план: сокращать или увеличивать затраты на задачи или ресурсы определенного типа. Иногда приходится выполнять одновременно обе операции, например, сохраняя общую стоимость проекта, уменьшить затраты на программирование и увеличить затраты на тестирование. Рассмотрим приемы уменьшений и увеличения затрат на проект или его составляющие.

Уменьшение затрат. Затраты определяются ставками ресурсов, трудозатратами и фиксированными затратами на задачи. Поэтому уменьшить затраты можно, уменьшив один или несколько определяющих факторов. Для выполнения работ, которые необходимо удешевить, можно привлечь более дешевые ресурсы или использовать таблицы норм затрат с более низкими ставками у назначенных ресурсов. Первый вариант опасен снижением качества проекта, поскольку более дешевые ресурсы часто имеют более низкую квалификацию. Кроме того, это может привести к увеличению сроков исполнения задач. Второй вариант подходит в большей степени, но возможность его использования зависит от условий предоставления ресурсов для проектных работ. Также можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов для исполнения определенных работ. Но в таком случае возрастает нагрузка на других участников проекта, что может привести к изменению длительности задач или снижению качества.

При сокращении трудозатрат нужно определить, какие работы имеют наиболее низкий приоритет и менее важны для достижения проектных результатов. Эти работы и нужно удалить из плана проекта. Как правило, сокращение трудозатрат приводит к снижению качества проекта, но, если сокращаемые задачи лежат на критическом пути, может привести и к сокращению сроков выполнения проекта. В проектах обычно не так много задач с фиксированными затратами. Если же они есть, то можно попробовать найти способы сокращения этих затрат, хотя, так как эти затраты относятся к внепроектной деятельности, это не всегда получается. Сокращение этих затрат в некоторых ситуациях может повлиять на качество проекта.

Анализ рисков. План составлен, проект укладывается в сроки, бюджет соответствует ожиданиям и загрузка ресурсов не превышает их доступность. Самое время задуматься: а удастся ли выполнить этот план, если, например, заболеет сотрудник с уникальными навыками, которого никто не может заменить, или авторы не сдадут статьи в срок, или в типографию вовремя не привезут краску, или произойдет еще что-нибудь непредвиденное? Ответы на эти вопросы можно получить, анализируя риски проекта.

При определении рисков информацию нужно заносить в план проекта. Для этого нужно подготовить настраиваемые поля. Мы переименовали поле для задач Text2 (Текст2) в Описание риска, а поле для задач Texts (ТекстЗ) - в Вероятность осуществления риска, причем для последнего мы создали список значений: Высокая, Средняя и Низкая, что позволит быстро заполнять это поле. Кроме того, на основании таблицы Entry (Ввод) для задач мы создали таблицу Ввод информации о рисках и оставили в ней лишь необходимый набор полей. И, наконец, на базе таблицы мы создали два представления: Риски, в котором эта таблица находится рядом с диаграммой Ганта, и комбинированное представление Риски2, в верхней части которого находится представление Риски, а в нижней - Task Form (Форма задач). Теперь можно переходить к определению рисков. Риски определяются для трех аспектов проекта: расписания, ресурсов и бюджета. Так выявляются события, осуществление которых может помешать завершить проект в срок или создать нехватку ресурсов или денег в определенный момент его выполнения. Если при определении риска становится ясно, как уменьшить его, то нужно сразу же вносить соответствующие изменения в план проекта.

Риски в расписании. Задача, стоящая перед руководителем проекта при анализе рисков расписания, заключается в том, чтобы уменьшить вероятность срыва сроков работ. Срыв сроков работ может произойти в том случае, если длительности задач в плане не будут соответствовать тому времени, которое потребуется ресурсам на их выполнение. Несоответствие запланированных длительностей работ фактическим может произойти в двух случаях: если неточно составлен план проекта и если неожиданно окажется, что та или иная работа требует больше времени, чем ожидалось. Поскольку каждый проект уникален, то обязательно случится так, что какая-то из задач будет длиться дольше запланированного времени, но чем точнее и детальнее план, тем меньше будет таких задач.

Поэтому уменьшение рисков в расписании начинается с детализации плана работ. Затем нужно обнаружить задачи, у которых вероятность срыва наиболее велика. Эти задачи можно обнаружить по некоторым формальным критериям, рассматриваемым ниже.

Задачи с предварительными длительностями. Один из наибольших рисков представляют задачи, в выполнении которых у сотрудников нет опыта. Например, если бы в нашем проекте при предпечатной подготовке журнала использовалась новая для сотрудников технология, например печать серебром, или новое оборудование, то задача, подразумевающая использование нового оборудования или новых технологий, считалась бы рискованной.

Главная проблема в планировании таких задач заключается в том, что их длительность не известна заранее, поскольку нет опыта в их выполнении. Поэтому обычно при планировании длительность этих задач остается предварительной (estimated). Такие задачи можно обнаружить в плане проекта с помощью стандартного фильтра Tasks With Estimated Durations (Задачи с оценкой длительности).

Другой источник задач со слишком короткими сроками - сами менеджеры, выделяющие на задачу столько, сколько считают нужным (исходя из ограничений по срокам проекта), не советуясь при этом с потенциальными исполнителями. Чтобы избежать таких случаев создадим новый фильтр и настроим его (рис. 72).

Рисунок 72 -. Настраиваем фильтр для отбора коротких задач

После того как короткие задачи отобраны, определим реалистичность отведенного на них времени. Если мы обнаруживаем в плане задачи, имеющие неоправданно короткие сроки, то длительность таких задач нужно дополнительно обсудить с будущими исполнителями.

Обнаружить в плане задачи с большой длительностью очень просто. Достаточно воспользоваться автофильтром и отфильтровать задачи по столбцу Duration (Длительность), отобрав задачи с длительностью, превышающей, например, 5 или 10. Определив задачи с большими длительностями или большим числом назначенных ресурсов, нужно разбить их на серию более коротких задач или превратить в фазы, поскольку, как правило, в рамках длинной задачи решается несколько коротких. Еще одно подтверждение тому - много назначений на задачу: как правило, над решением одной задачи работает не больше двух человек, а если их назначено больше, то это значит, что задача может быть разделена на несколько составляющих.

Задачи с внешними зависимостями. Иногда задачи зависят от внешних по отношению к проекту событий не поддающихся планированию. Например, если организация выполняет два взаимосвязанных проекта, то в качестве предшественника задачи может выступать задача из другого проекта. Определить такие задачи с помощью фильтра можно лишь в том случае, если в качестве предшественников выступают задачи, хранящиеся в других файлах проектов.

Бывает и так, что у задачи нет предшественниц в других файлах проектов, но, тем не менее, внешние зависимости у нее есть. Обычно такие задачи может определить лишь менеджер при анализе плана вручную.

Чтобы эти задачи можно было определить на формальной основе, при создании списка задач можно добавить настраиваемое поле типа Flag (Флаг) и изменять его значение для задач с внешними зависимостями.

Ресурсные риски. Цель анализа ресурсных рисков заключается в том, чтобы определить ресурсы и назначения, увеличивающие вероятность срыва проекта. Например, рискованно привлечение недавно принятого на работу сотрудника, поскольку у нас нет опыта работы с ним и мы не знаем, сможет ли он справиться с поставленными задачами. Другой риск - использование одного сотрудника в слишком многих задачах, поскольку проект становится зависимым от одного сотрудника, и если он станет недоступным, то проект может провалиться.

Чтобы выделить сотрудников без опыта работы, настроим столбец FlagZ (Флаг2), назвав его Опыт есть, и определим отображение красного индикатора для тех случаев, когда значением поля является No (Нет), и зеленого - когда значением является Yes (Да). Добавим настроенное поле в представление Resource Sheet (Лист ресурсов) и установим в нем значение No (Нет) для тех ресурсов, у которых нет опыта работы (рис 69). Теперь разделим окно, отобразим в нижней части представление Task Usage (Использование задач) и откроем таблицу Ввод информации о рисках. Для того чтобы в ней отобразились только те задачи, в которых задействованы неопытные сотрудники, выделим этих сотрудников в списке в верхнем представлении, щелкнув на их фамилиях при нажатой клавише Ctrl (рис. 73). На рис. 73 видно, что в двух задачах из трех неопытные сотрудники работают вместе с более опытными, поэтому вероятность осуществления риска в этих случаях мы определили как среднюю. И лишь у той задачи, где задействован один Жуков, риск был оценен как высокий.

Рисунок 73 -Ресурсы без опыта отмечены красными индикаторами

Иногда загрузка между участниками проекта распределяется неравномерно, и некоторые из членов команды делают больший объем работы, чем другие. Если не проконтролировать распределение работы, то может оказаться, что некоторые сотрудники отвечают за исполнение слишком большого числа задач. Слишком высокая ответственность отдельных сотрудников опасна тем, что в случае болезни такого «ключевого» сотрудника или недоступности его по другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно.

Определить ресурсы с большим числом назначений можно с помощью представления Resource Usage (Использование ресурсов). Откроем в этом представлении таблицу Work (Трудозатраты) и отберем для отображения только человеческие ресурсы, воспользовавшись фильтром Resources - Work (Ресурсы - трудовые). Затем отсортируем ресурсы по убыванию по колонке Work (Трудозатраты). Теперь участники проекта с наибольшей загрузкой отображаются в начале списка.

Рисунок 74 -Вводим информацию о рисках для задач, где задействованы сотрудники без опыта работы

Ресурсы с большим объемом работы. Для того чтобы просмотреть, какое место в плане проекта занимают назначения наиболее занятых сотрудников, разделим окно и в нижнем представлении отобразим диаграмму Ганта. Теперь при выборе ресурса в верхнем представлении в нижнем отображаются все его назначения, как в таблице, так и на диаграмме (рис. 75).

Критические задачи выделены красным, и чем в большем числе критических задач задействован ресурс, тем выше опасность срыва сроков проекта, если этот ресурс вдруг перестанет быть доступным. Поскольку в этом случае риск, связанный с задействованностью ресурса, распространяется на все задачи, в которых он участвует, то нет смысла заполнять поля с описанием риска для задач - удобнее создать аналогичные настраиваемые поля для ресурсов и вводить информацию в них.

Рисунок 75 - Просматриваем задачи, в которых задействованы наиболее загруженные ресурсы

Сотрудники с уникальными навыками и материалы с единственными поставщиками. Проект может оказаться под угрозой срыва, если неожиданно станет недоступен сотрудник, обладающий особыми знаниями или навыками, поскольку только он может выполнить определенные задачи проекта. Чтобы определить такие ресурсы и внести в план информацию о рисках, связанных с их использованием, откроем представление Resource Sheet (Лист ресурсов) и отобразим в нем таблицу Ввод информации о рисках ресурсов. Затем нужно определить риски с уникальными знаниями и ввести в таблицу описание рисков и вероятность их осуществления.

В тех случаях, когда затраты на проект ограничены, важно предусмотреть риск увеличения бюджета в результате тех или иных обстоятельств. Для оценки возможного увеличения бюджета можно применять различные методики.

Разработка стратегии смягчения рисков. После того как мы выявили проектные риски, нужно определить меры, смягчающие их влияние на проект. Это можно сделать двумя путями: разработать план их сдерживания или план реакции на них. План сдерживания рисков (mitigation plan) состоит из работ, которые включаются в план проекта и, будучи выполненными, существенно снижают вероятность осуществления риска. План реакции на риски (contingency plan) определяется в плане проекта, но не оформляется в виде задач до осуществления риска. Если риск осуществляется, нужные задачи добавляются в план проекта. Определяя стратегию смягчения рисков, следует всегда сравнивать затраты на предотвращение риска с затратами, которые будут понесены, если риск осуществится. Например, если в случае осуществления риска бюджет возрастет на $100, то стоимость работ по сдерживанию не должна превышать этой цифры. Когда важнее сроки проекта, следует сравнивать длительность плана в случае осуществления риска с длительностью плана, учитывающей задачи на его смягчение.

План сдерживания рисков. Для сдерживания рисков в план нужно включить работы, выполнение которых понизит вероятность осуществления риска. Например, у задачи Статьи поступили в редакцию есть высокий риск задержки из-за того, что авторы сдадут статьи позже срока. Чтобы снизить его, добавим в план задачу Проверка состояния статей, выполняя которую редакторы разделов свяжутся с авторами и напомнят им о сроках сдачи текстов (рис. 76). При этом длительность проекта не увеличилась.

Рисунок 76 -Добавляем задачу для обеспечения своевременной поставки текстов

Аналогично можно предотвратить и ресурсные риски. Например, чтобы избежать риска срыва работ из-за несвоевременной поставки материалов, добавим в план работ задачу Оформить предварительный заказ материалов для типографии, которая должна быть выполнена за три дня до завершения верстки журнала (рис. 77). Добавление этой задачи тоже не повлияло на длительность проекта.

Обычно большинство рисков можно предотвратить, проведя соответствующие работы, но иногда это не получается или же считается нецелесообразным. Для таких задач нужно разработать план реакции на риски.

Рисунок 77 -Добавляем задачу для обеспечения своевременной поставки материалов

План реакции на риски. Многие риски часто имеют очень низкую или неизвестную вероятность осуществления. Кроме того, для некоторых рисков нельзя определить момент их наступления. В подобных случаях нужно разработать план реакции на риск, который будет применен в тот момент, когда риск осуществится. План реакции на риски хранится в плане проекта в виде текстовой информации, связанной с определенными задачами или ресурсами. Для хранения информации о реакции на ресурсные риски настроим ресурсное поле Text4 (Текст4), переименовав его в План реакции на риски. Пример заполнения его данными представлен на рис. 78.

Рисунок 78 -Составляем план реакции на риски

Формирование временного буфера. В хороший план проекта должна быть заложена определенная степень устойчивости к возникающим рискам. Так как риски приводят к задержкам в исполнении работ, то устойчивость к рискам подразумевает в первую очередь возможность начать исполнение некоторых задач позже даты, указанной в плане, и при этом закончить проект в срок. Если у задачи можно перенести дату начала на более поздний срок или увеличить длительность, значит, она не является критической. Поэтому чем меньше в плане проекта критических задач, тем больше он подготовлен к возникающим рискам. Если план состоит только из критических задач, то он вряд ли будет выполнен в срок, поскольку в таком плане любая задержка приводит к смещению даты окончания проекта. В зависимости от стандартов планирования, принятых в организации, в плане проекта должен быть определенный процент некритических задач. Для анализа существующего в плане временного резерва удобно воспользоваться представлением Gantt Chart (Диаграмма Ганга) и таблицей Schedule (Календарный план), в которой отображается информация о существующем временном запасе. Для того чтобы эта же информация отображалась и на диаграмме, настроим ее с помощью мастера Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта). На первом шаге мастера (определение типа информации для отображения на диаграмме) выберем переключатель Custom Gantt Chart (Настроить диаграмму Ганта). На следующем шаге выберем переключатель Yes ( Да) для отображения информации о критических и обычных задачах разными способами. После этого пропустим все диалоговые окна с настройками цветов отрезков и дойдем до пятого, в котором определяются типы дополнительных отрезков, отображаемых па диаграмме (рис. 21). В этом диалоговом окне выберем переключатель Total slack (Общий временной резерв). Данные о существующем у задач резерве будут отображаться в виде тонких отрезков. На образце в области предварительного просмотра видно, что временной резерв может быть только у обычных задач (они более темные), поскольку у критических его не бывает. Теперь самые важные настройки завершены и можно нажать кнопку Finish (Готово) прямо в этом диалоговом окне. Представление настроено, и можно начать работу с временным буфером (рис. 79).

Рисунок 79 -Выбираем дополнительные отрезки для отображения на диаграмме Ганта

Таблица Schedule

(Календарный план) содержит несколько колонок, с помощью которых можно определить степень устойчивости к рискам как расписания проекта в целом, так и его отдельных задач. В колонке Total Slack (Общий временной резерв) содержится информация о времени, на которое исполнение задачи можно отложить, чтобы длительность проекта не изменилась. Колонка Free Slack (Свободный временной резерв) содержит информацию о времени, на которое можно отложить исполнение задачи, чтобы не задерживать последующие задачи. A в колонках Late Start (Позднее начало) и Late Finish (Позднее окончание) содержатся самые поздние даты, когда можно начать и окончить задачу, чтобы не изменить дату окончания проекта.

Рисунок 80-Данные о временном резерве отображаются в таблице

и на диаграмме

Поле свободного временного резерва или общего резерва обычно содержит значение от нуля и больше. Если общий временной резерв задачи равен нулю,то она является критической (Если не изменены стандартные настройки (см. раздел «Анализ критического пути проекта»). Однако при расчете временного резерва учитываются крайние сроки задачи и ограничения (см. пример ниже), поэтому если окончание задачи запланировано позже крайнего срока, то ее временной резерв будет отрицательным. Это значит, что ее не только нельзя отложить, а наоборот, надо ускорить. Если хотя бы у одной задачи проекта временной резерв меньше нуля, то временной резерв всего проекта (суммарной задачи проекта) также будет меньше нуля.

На диаграмме информация об общем временном резерве задачи (Total Slack) отображается с помощью тонких отрезков. Например, у задачи 21 на рис. 77 значение поля Total Slack (Общий временной резерв) составляет 31,87 дня, и рядом с отрезком, обозначающим задачу, расположен тонкий отрезок такой же длительности.

MS Project рассчитывает общий и свободный временной резерв задачи, исходя из ее ограничений и положения в плане проекта. В нашем примере, исходя из положения задачи Проверка состояния статей в плане проекта, временной резерв составил больше 30 дней, хотя на самом деле эта задача должна быть выполнена за несколько дней до начала задачи Статьи поступили в редакцию, начинающейся 21.02.02. Поскольку мы не указали такое ограничение, программа рассчитала резерв неправильно. В файле 16.mрр мы указали в качестве крайнего срока окончания задачи Проверка состояния статей дату 18.02.02, и временной резерв сразу уменьшился до 1,87 дня.

После того как вы просмотрите файл проекта и убедитесь, что временной резерв у каждой задачи соответствует действительности, нужно попытаться найти в проекте несбалансированности. Например, может оказаться, что у одной из фаз слишком большой резерв, а у другой его нет или он вовсе отрицательный. В таком случае стоит перенести часть задач из фаз с маленьким резервом в те, где он значительно больше. В плане не должно быть задач или фаз с отрицательным резервом, потому что наличие таких задач свидетельствует об ошибках в плане проекта. Отрицательный временной резерв может образоваться, если задача заканчивается после крайнего срока или если нарушены даты ограничений у соседних с ней задач. Чтобы быстро найти задачи с отрицательным резервом, можно отсортировать таблицу по убыванию по полю Total Slack (Общий временной резерв). Если задачи с ограничениями имеют предшественниц, заканчивающихся слишком поздно для того, чтобы ограничение было удовлетворено, у последующих задач образуется отрицательный резерв. Чтобы задачи с ограничением и с отрицательным резервом помещались в расписании в соответствии со связями, а не с датами ограничений, в диалоговом окне Options (Параметры) на вкладке Schedule (Планирование) нужно сбросить флажок Tasks will always honor their constraint dates (Для задач всегда соблюдаются заданные для них даты).

Добавить резерв на задачи критического пути можно, увеличив их длительность или вставив задачи-буферы. Тогда при выполнении проекта длительность буферов нужно будет уменьшать, и после завершения проекта их длительность будет равна нулю. Если резерв задач можно организовать с помощью таблицы, то временной резерв проекта можно определить с дополнительных индикаторов. Например, можно запланировать закончить проект раньше реально нужного срока. Или же, как мы сделали, добавить крайний срок на последнюю задачу плана. В таком случае время между окончанием задачи и ее крайним сроком и будет временным резервом проекта.

Задание

Определить стоимость своего проекта с помощью нескольких наиболее распространенных методик, анализа плана проектных работ и стоимости проекта. Определить различные риски проекта в MS Project.

1. Определите ставки сотрудников и стоимость материальных ресурсов.

2. Для подвоза цементного раствора нужно использовать особый грузовик. Добавьте его как ресурс в проект и определите затраты на его использование. Затем добавьте его в те задачи, где требуется его использование.

3. Определите ресурсы, которые нужно оплачивать в момент начала их участия в работе. Определите для них метод начисления затрат.

4. Определите ресурсы с превышением доступности в проекте test.mpp и выровняйте их загрузку.

5. Перенесите дату начала проекта на неделю вперед. Теперь последняя задача проекта завершается позже крайнего срока. Измените план проекта так, чтобы его длительность сократилась и он уложился в срок. Решая это задание, вы можете добавить ресурсы в проект.

6. Определите критический путь проекта. Измените план так, чтобы уменьшить число задач на критическом пути.

7. Полученный бюджет проекта превышает возможности заказчика. Вам нужно уменьшить его на 10%. Для этого ваше руководство разрешает использовать более низкие таблицы норм затрат у ресурсов. Определите таблицы норм затрат с более низкими ставками и в некоторых назначениях укажите эти таблицы.

8. Сгруппируйте ресурсы по типам и определите затраты на материальные ресурсы. Определите, на какой из материальных ресурсов уходит больше всего средств. Определите, какова должна быть стоимость этого ресурса, чтобы снизить проектные затраты на 5%.

9. Определите основные риски проекта, связанные с задачами. Создайте настраиваемое поле и введите в него информацию об этих рисках.

10. Исходя из данных о рисках, введите в план проекта дополнительные задачи, позволяющие снизить риски. Например, если есть риск того, что материалы не поставят в срок, добавьте задачу контакта с поставщиком этих материалов, чтобы напомнить о необходимости своевременной поставки.

Контрольные вопросы:

1. В чем цель анализа проектов?

2. Что такое «риск» и как он определяется?

3. В чем состоит стратегия снижения риска?

4. Как анализируется и оптимизируется стоимость проекта?

5. Какие существуют методы планирования стоимости проекта?

Рекомендуемая литература:1.1, 1.2., 1.3.

Список литературы

1. Гагарина, Лариса Геннадьевна. Разработка и эксплуатация автоматизированных информационных сетей: учебное пособие для студентов учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по группе специальностей 2200 "Информатика и вычислительная техника" / Л. Г. Гагарина, Д. В. Киселев, Е. Л. Федотова; ред. Л. Г. Гагарина. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2011. – 678 с.

2. Рудаков, А. В. Технология разработки программных продуктов [Текст] : учебное пособие для СПО / А. В. Рудаков. - 4-е изд., стер. - Москва : Академия, 2008. - 208 с.

3. Сухарев М. Delphi. Полное руководство [Текст ] / М. В. Сухарев. - Санкт-Петербург : Наука и техника, 2008. – 1040 с.

4. Фаронов, Валерий Васильевич. Delphi. Программирование на языке высокого уровня [Текст] : учебное пособие для вузов / В. В. Фаронов. - Санкт-Петербург ; Москва ; Минск : Питер, 2008. - 640 с.

Методические указания для практических занятий

Составитель