Організація планування стратегії на підприємстві

На підприємстві

Тема Організація розробки та функціонування стратегії

Операційні стратегії

Операційні стратегії – це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками всередині функціональних напрямків при рішенні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, транспортування, управління запасами тощо).

Головну відповідальність за розроблення операційних стратегій несуть керівники ланок із залученням колег із сусідніх підрозділів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і затверджені вищестоящим керівництвом.

Операційні стратегії завершують загальний бізнес – план роботи підприємства.

Поняття “синергія” походить від терміну “синергізм”, який в біології означає співробітництво між окремими органами (елементами).

Синергія – це стратегічні переваги, які виникають при об’єднанні двох чи більшої кількості підприємств і створення централізованого регулювання діяльності кожного з учасників.

У такому випадку підвищується їхня ефективність, яка проявляється у зростанні продуктивності та в зниженні витрат виробництва оскільки ефект від спільних дій завжди вищий за просту суму їх індивідуальних зусиль (1+1=3).

Термін “синергія” був введений в економічні терміни Ігорем Ансоффом після того як у 50-60 роки досягли великих успіхів багато конгломератів та акціонерних об’єднань взагалі різних за профілем підприємств. Тут і виявився так званий синергічний ефект. У цей час рішення вироблялись і приймались централізовано у вищих ешелонах управління об’єднаннями.

Якщо у підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні (відмінні), суперечні і неефективні рішення.

Наприклад,

Þ служба збуту буде боротися за відродження попереднього попиту на продукцію підприємства;

Þ виробничі підрозділи – вкладати капітал в автоматизацію застаріваючих виробництв;

Þ служба НДПКР – розробляти нову продукцію на базі старої технології тощо.

Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною та неефективною. Може виявитись, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати підприємству виживання.

Тому для успішної діяльності підприємства необхідно щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємноузгодженими, а не тільки переслідували свої порівняно вузькі цілі, у зв’язку з чим формуються стратегії бізнесу та загальна стратегія підприємства.

У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії працівників, як його вище керівництво, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування (експерти) та консультанти. Їхня роль і місце залежить від особливостей конкретного підприємства, складності системи управління, нагромадженого досвіду тощо.

Однозначного підходу до організації планування стратегії на підприємстві не існує, та й не може існувати.

Організацію планування та впровадження стратегії на підприємстві здійснює вище керівництво, яке повинне зробити цей процес доступним і зрозумілим для кожного працівника.

Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора (головного інженера). Він формує загальний напрямок розвитку підприємства на тривалу перспективу, визначає головні сфери діяльності, розробляє цілі, ставить задачі тощо. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва, які проводяться щорічно. Розроблена корпоративна стратегія обов’язкова для нижчих рівнів управління.

У диверсифікованих підприємствах вищому керівництву доволі важко врахувати всі особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба у передачі частини повноважень на розроблення стратегії керівникам СГЦ, які організовують планування стратегій бізнесу і відповідають за успішну їх реалізацію.

Віце-президенти з виробництва (начальники), маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення відповідних функціональних стратегій. Крім цього, як правило, вони пропонують ключові напрямки і приймають участь при розробленні стратегій бізнесу та загальної (корпоративної) стратегії.

Як свідчить досвід багатьох підприємств, часто до процесу розроблення стратегії залучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формування стратегії. До них ставляться підвищені вимоги, зокрема вони повинні володіти глибокими знаннями з теорії і практики внутрішньофірмового планування, мати досвід виконання аналогічних робіт тощо.

Для збирання та опрацюванні інформації, яка необхідна відповідним керівникам під час формування стратегії, створення і подальшого управління системи щорічного перегляду стратегії, за допомогою якої перевіряються і коригуються діючі стратегічні плани, сприяння впровадженню передових методів планування стратегії та інших завдань у диверсифікованому підприємстві створюються центральний відділ стратегічного планування і служби стратегічного планування, які входять до складу СГЦ. При цьому відділ планування надає методичну допомогу і координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів цих СГЦ.

У приватних, невеликих підприємствах, якими керують невелика кількість керівників, як правило, існує один чи два менеджери, які займаються розробленням і реалізацією стратегії.