Стратегічне планування

Починаючи з кінця 60-х років підприємства ставали все більш залежними від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємства з урахуванням ситуації, що склалася на підприємстві та в його зовнішньому оточенні, орієнтуватися передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернатив розвитку.

Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє “стратегічні відповіді” на дії конкурентів і спрямоване на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють його успіху. Тобто стратегічне планування – це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються всередині та ззовні підприємства.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце у системі стратегічного управління. У системі стратегічного планування, на відміну від довгострокового, відсутнє передбачення про те, що майбутнє повинне бути кращим минулого, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції.

Тому спочатку виконується аналіз перспектив підприємства, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих “надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.

Другим етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи підприємства, покращивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності, якими воно займається.

Третій етап отримав назву вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи підприємства в різних видах діяльності, встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії.

Загальний рівень результатів, на які може розраховувати підприємство, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рисунку лінією нинішніх можливостей (існуючий потенціал).

Підприємство може задовольнитись прийняттям лінії своїх нинішніх можливостей як орієнтира на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі закінчується і підприємство переходить до формулювання цілей.

У багатьох випадках лінія нинішніх можливостей неприйнятна для підприємства ,у таких випадках наступним етапом (4) є аналіз шляхів диверсифікації. Його завданням є оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності і визначення нових видів, до яких підприємству необхідно перейти.

Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів діяльності з лінією нинішніх можливостей, підприємство виходить на загальні цілі та завдання, показані на рисунку.

Таким чином, останнім етапом (5) є формулювання короткострокових і стратегічних цілей.