Непродуманное применение штабной системы

Ответственность без полномочий

Полномочия без ответственности

Иногда не видят различия между служебной подчиненностью и информационными связями

Что касается организационных уровней и структуризации, то можно уменьшить число связанных с ними проблем, равно как и расходы, широко открыв информационные каналы. За исключением тех случаев, когда информация является кон­фиденциальной (а фирмы и правительственные учреждения, равно как и другие организации, чрезмерно часто прибегают к этому грифу) или недоступна из-за высокой стоимости, не существует никаких причин, по которым информационные связи должны дублировать служебные. Следует разделить процесс сбора информации и процесс принятия решения, по­скольку лишь для осуществления второго необходимо обла­дать управленческими полномочиями. На предприятиях не­редко требуют, чтобы информационные связи были парал­лельны служебным, тогда как единственной целью создания иерархической лестницы является сохранение единоначалия при принятии решений и конкретное определение ответствен­ности.

Одной из главных причин плохого управления является предоставление полномочий без соответствующей ответствен­ности. Делегирование полномочий еще не означает делегиро­вания ответственности; тот, кто делегирует, по-прежнему не­сет ответственность за правильное осуществление полномо­чий их подчиненными. Любые другие отношения неизбежно ведут к организационной анархии. Кроме того, все, кому деле­гируются полномочия, должны быть согласны нести ответ­ственность за свои действия.

Подчиненные обычно жалуются, что начальники считают их ответственными за результаты, не наделяя в то же время полномочиями для их достижения. Некоторые из этих жалоб не имеют под собой почвы и основаны на непонимании того, что вряд ли подчиненные могут иметь неограниченные пол­номочия в какой-либо области, поскольку их действия долж­ны координироваться с действиями в других областях и оста­ваться в рамках проводимой политики. Но слишком часто жалобы оказываются обоснованными; управляющие, иногда сами того не сознавая, действительно считают подчиненных ответственными за результаты, хотя те не обладают полномочиями, необходимыми дляих достиже­ния. Это реже встречается там, где организационные связи и обязанности четко определены. Там же, где организационная структура ролей неясна или запутана, это имеет место.

Имеется много веских причин для использования штабно­го консультанта или штабного специалиста и даже для созда­ния целых консультативных подразделений. Однако суще­ствует опасность, что этих лиц будут использовать для подры­ва власти тех самых управляющих, которых они должны всего лишь консультировать.

Подрыв управленческой власти может затрагивать и под­чиненных линейных руководителей. Всегда существует опас­ность, что высшие управляющие станут окружать себя штаб­ными специалистами и будут настолько заняты с ними, что у них не останется времени на работу с подчиненными им руко­водителями линейных подразделений; или они - будут пору­чать своим консультантам решение таких проблем, которыми правильнее было бы заниматься линейным руководителям.

Бывают случаи, когда штабные специалисты используют такие линейные полномочия, которые им не были предостав­лены. Можно вполне понять нетерпение штабного специали­ста, который видит, что следует предпринять в данной ситуа­ции, тогда как линейный начальник, в компетенцию которого входит решение этого вопроса, действует слишком медленно или неумело. Именно те качества, благодаря которым ценится консультант,— обладание специальными знаниями — вызыва­ет у них стремление распоряжаться. Тем не менее, если бы им было разрешено использовать полномочия без их четкого делегирования, то они не только подрывали бы власть ответ­ственных линейных руководителей, но и нарушали принцип единоначалия.