Организация ИМК

Как поступает рекламодатель, планируя и осуществляя ИМК? Очевидно, по одному из двух сценариев: либо поручает все заботы о своих коммуникациях одному агентству, либо воз­лагает всю ответственность за ИМК на собственный штат.

Достаточно посмотреть на схему взаимодействия участни­ков рекламного процесса (рис. 16), чтобы понять, что использо­вание одного поставщика коммуникационных услуг (рекламного агентства) имеет ряд существенных преимуществ. Для исполь­зования многообразных инструментов коммуникации (рекламы, прямого маркетинга, стимулирования продаж, событийного маркетинга, PR, Интернет и т. д.) рекламные агентства имеют возможность координации всех форм коммуникации клиентов в длительном интервале времени. Агентство в этом процессе замыкает все хозяйственные связи и связанные с ними инфор­мационные и финансовые потоки и является по сути ведущей организацией. При этом ответственность за все, связанные с маркой, коммуникации внутри рекламодателя возлагаются на бренд-менеджера или на вице-президента по маркетингу. При такой схеме организации ИМК агентство становится страте­гическим партнером своего клиента, живет его проблемами, кровно (экономически) заинтересовано в оптимизации затрат и повышении эффективности разрабатываемой стратегии. Кроме того, рекламодателю легче контролировать и вмешиваться при необходимости в столь сложный и запутанный механизм. Ведь вся информация о текущем состоянии дел и, соответственно, ответственность сосредоточены в одних руках.

Однако некоторые рекламодатели считают невозможным объединение различных коммуникационных направлений в еди­ный проект под крышей одного агентства. Они полагают, что не­сколько специализированных поставщиков коммуникационных услуг (рекламы, прямого маркетинга, стимулирования продаж, PR и т. п.) предоставят более качественные специализирован­ные программы и при этом рекламодатель сэкономит на "по­среднических" услугах агентства. Разработка интегрированной стратегии и тактики, координация разрозненных автономных коммуникационных программ, контроль за их осуществлением и финансированием, оперативное руководство действиями мно­жества внешних исполнителей возлагаются на рекламодателя.

При этом эффективность комплексной коммуникации сни­жается. Причин этому две. Во-первых, подразделения компаний-рекламодателей управляют самостоятельными проектами, не за­ботясь особо о координации своих "самостоятельных" действий с усилиями, предпринимаемыми в сфере массовых коммуникаций. Последние обычно управляются бренд-менеджерами, отделами рекламы или маркетинга и т. п. Все остальное — отделом продаж, отделом прямых продаж, отделом по связям с общественностью, прямым маркетингом и даже бухгалтерией. Во-вторых, эти мно­гочисленные службы заинтересованы в "перетягивании одеяла на себя", они находятся в состоянии перманентной войны друг с другом за бюджет, используемый на маркетинговые расходы. Часто эта битва за бюджеты не учитывает реальных интересов корпорации, объективных условий конкуренции на рынке ре­кламных воздействий и попросту дезинтегрирует стратегию. Менеджеры соответствующих подразделений вместо поиска лучшего решения борются за свои бюджеты. Перекосы в бюдже­тировании коммуникационных усилий могут не только снизить их эффективность, но и нанести прямой ущерб.

Рис. 16. Участники рекламного процесса

Принимая во внимание такую опасность, некоторые компа­нии принимают организационные схемы работы по коммуника­ционным проектам, которые минимизируют вероятность дезин­теграции. Например, в фирме "Макдоналдс" все вовлеченные в процесс маркетинга отделы представлены на стратегическом наблюдательном совете, возглавляемом менеджером проекта, так что имеют доступ к выработке решений и знают, какие действия, кем и когда должны предприниматься. Однако это не всегда блокирует борьбу за бюджеты. Кроме того, предприятию приходится затрачивать немало времени и усилий на то, чтобы каждый сотрудник, вовлеченный в комплексный маркетинг, был обучен навыкам, необходимым для выполнения такой работы, чтобы его профессиональный кругозор позволял охватить и адекватно воспринять и оценить все аспекты, определяющие тактику и стратегию многоканального коммуникационного воз­действия.

Таким образом, ключевыми пунктами в организации ин­тегрированных маркетинговых коммуникаций являются сле­дующие:

1. Улучшение коммуникаций внутри предприятия-рекламодателя между службами, занятыми в планировании и осуществлении коммуникационных маркетинговых программ, централизация управления коммуникациями, т. е. сосредото­чение интегрирующей, управляющей и контрольной функции в "одних руках".

2. Улучшение коммуникаций между координирующим и управляющим центром внутри рекламодателя, руководителями отдельных служб и внешним рекламным агентством.

3. Улучшение коммуникаций между различными службами внутри рекламного агентства, осуществляющего стратегическое планирование кампании.