Выбор стратегии ценообразования.

Классификация объектов стратегического маркетинга.

Качество работ по стратегическому маркетингу является приоритетным фактором повышения (снижения) эффективности функционирования и развития объектов. Влияние стратегического маркетинга на эффективность объектов определяется примерно следующим соотношением: 1:10:100:1000, где 1 – валюта, "сэкономленная" на стратегическом маркетинге (проигнорированы такие тонкие инструменты, как прогнозирование, ФСА, исследование операций, стратегическая сегментация рынка и др.); 10 – убытки на стадии НИОКР; 100 – убытки на стадии производства; 1000 – убытки на стадии эксплуатации (потребления). Потери на последующих стадиях на порядок увеличиваются, так как, во-первых, было принято некачественное стратегическое управленческое решение и, во-вторых, на последующих стадиях это решение тиражируется многократно, иногда в миллионы раз, настолько же увеличивая потери.

Классификация объектов, для которых рекомендуется перед планированием и перед НИОКР проводить стратегический маркетинг, приведена в табл. 2.

 

Таблица Классификация объектов стратегического маркетинга

Признак классификации Объекты
1. Форма собственности объекта Государственные Корпоративные Предпринимательские
2. Виды объектов 2.1. Сложные технические системы (машины, оборудование и т.п.) 2.2. Сложные производственные системы (предприятия, фирмы, организации и т.п.) 2.3. Сложные социально-экономические системы (сфера услуг, регионы, города, страна и т.п.)
3. Программа выпуска (повторяемость) 3.1. Массовые 3.2. Серийные

 

Данные табл. 2. свидетельствуют о том. что в связи со значительной сложностью работ по стратегическому маркетингу им не обязательно заниматься в процессе деятельности по развитию простых, а также единичных (индивидуальных) объектов.

Выбор стратегии ценообразования определяется прежде всего видом цены, на которую будет ориентировать свою деятельность организация. В зависимости от уровня качества товаров цены могут быть следующих видов:

• цена распродаж (товар низкого качества по низкой цене, уцененные товары);

• цена равновесия (товар высокого качества по рыночной цене);

• цена престижная (товар престижного, очень высокого качества, когда психологически или экономически цена остается на втором плане);

• некорректная цена (товар высокого или среднего качества по авантюрно высокой цене);

• цена ограбления (товар среднего или низкого качества по высокой цене);

• цена начала атаки рынка (товар высокого качества, впервые представленный на рынке, начинает продаваться по средней цене);

• демпинговая цена (товар высокого или среднего качества, неполностью отвечающий современным требованиям, продается по сниженной цене для скорейшей его реализации). Схема взаимосвязей перечисленных цен показана на рис. 3.

 

 

К4К5 Качество объекта

 

Рис. 3. Зависимость между ценой и качеством товара.

1 — цена распродаж; 2— цена равновесия; 3— иена престижного качества; 4— некорректная авантюрная цена; 5 — цена ограбления; 6 — цена начала атаки рынка; 7 — демпинговая цена.

 

 

В среднем, в зависимости от научно-производственного потенциала и активности инновационной деятельности организации возможны три основные стратегии ее поведения; 1) захватить рынок дешевых товаров низкого качества (точка 1; по этому пути в настоящее время идут фирмы Китая, Турции, Тайваня. Индонезии и др,); 2) рынок товаров нормального качество по средней цене (точка 2; эта стратегия характерно для большинства фирм промышленно развитых стран); 3) рынок товаров престижного качества по высокой цене (точка 3; это стратегия характерна для фирм, выпускающих уникальные товары).

Исходя из миссии организации-производителя, ее конкурентных преимуществ, возможностей и особенностей выбирается конкретная стратегия по конкретному товару, которая включается (стыкуется) в стратегию организации.

Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

 

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

• максимизации рентабельности продаж, т.е. отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

• максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия, т.е. отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств;

• максимизации рентабельности всех активов предприятия, т.е. отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет кок собственных, так и заемных средств;

• стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, т.е. доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

• достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

 

При определении цены продукции следует учитывать следующие факторы:

• уровень потребительского спроса на эту продукцию;

• эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

• возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

• меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий-монополистов);

• уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

Политикаи стратегияценообразования должны разрабатываться в соответствии с определенной (выбранной) маркетинговой стратегией предприятия. Такой стратегией, например, может быть:

• проникновение на новый рынок продукции;

• развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием;

• сегментация рынка продукции, т.е. выделение из общей массы покупателей и отдельных групп, различающихся требованиями к свойствам продукции и чувствительностью к уровню его цены;

• разработка новых видов продукции или модификация уже существующей для завоевания новых рынков (например, для удовлетворения особых требований потребителей, в том числе зарубежных).

 

Рекомендуется выбрать одну из типовых ценовых стратегий:

• установление цен несколько выше, чем у конкурентов (стратегия «снятия сливок»);

• установление цен примерно на уровне конкурентов (стратегия нейтрального ценообразования);

• установление цен несколько ниже, чем у конкурентов (стратегия ценового прорыва).


При разработке ценовой политики и стратегии предприятия необходимо:

1) определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции;

2) установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию их потребительским свойствам;

3) найти величину объема продаж продукции или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта, Ценовая политика и стратегия предприятия разрабатываются в три этапа:

1) сбор исходной информации;

2) стратегический анализ;

3) формирование стратегии;

 

МІНІСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНІЯ УКРАЇНИ

ПРИАЗОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Економічний факультет

Кафедра економіки підприємств

 

Методичні вказівки до виконання самостійної роботи по курсу

«СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ»

для студентів спеціальностей: 7.050107, 8.050107 та 7.010104 всіх форм навчання

 

  Затверджено на засіданні кафедри економіки підприємств протокол № від

 

Маріуполь, 2006 р.

 

Предмет, метод і завдання дисципліни

Курс «Стратегічне управління підприємством» охоплює всі аспекти діяльності організацій, які функціонують у складному, динамічному, невизначеному середовищі. Це зумовлено тим, що подальший розвиток самостійності підприємств, формування ринкових відносин, струк­турна перебудова народного господарства та інші зміни потребують нових підходів до управління підприємствами. Значне місце при цьому займає стратегічне управління.

Мета курсу: засвоєння теоретичних знань щодо стратегії підприємства та формування навичок управління стратегічними змінами.

Завдання: вивчення теоретичних засад управління змінами, методів аналізу ресурсів і компетенцій підприємства; набуття навичок аналізу і розвитку організаційної структури і культури підприємства, впливу на агентів стратегічних змін на підприємстві.

Предмет: методи і процеси управління стратегічними змінами на підприємстві.

Передує курсу «Стратегічне управління підприємством» ознайомлювальна практика студентів на підприємствах металургійно-машинобудівного комплексу регіону, вивчення дисциплін «Економіка підприємства», «Менеджмент», «Економіка і організація інноваційної діяльності», «Стратегія підприємства», а також спеціальна практика в економічних і комерційних службах і організаціях, цехах і т. п.

 

Практичні уміння і навички

У результаті освоєння курсу «Стратегічне управління підприємством» студент повинен знати:

· місце та роль стратегічного управління (СУ) в системі управління;

· причини виникнення і переваги СУ;

· сфери використання СУ;

· відмінності концепцій СУ;

· основні методологічні підходи до СУ;

· особливості використання СУ на підприємствах різних форм власності;

· практичні результати застосування СУ в організаціях України.


Студент має oвoлoдimu:

· методами побудови технологічного процесу СУ; навичками побудови місії, цілей, стратегій та «стратегічного набору»;

· основами формування стратегічних планів різного рівня в організаціях;

· навичками побудови ефективно діючого організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення СУ.

Зміст курсу

Тема 1. Загальні основи управління стратегічними змінами.

Предмет і завдання курсу. Зв’язок з дисциплінами, що вивчалися. Наукові засади стратегічного управління підприємством.

Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього: поточне управління “за відхиленнями”, управління “від досягнутого”, управління “за цілями”, стратегічне управління .

Переваги стратегічного підходу до управління.

Концепція стратегічного управління: сутність, елементи, механізм здійснення. Необхідність переходу підприємств до стратегічного управління як реакція на зміни середовища функціонування організації. Типи існуючих підходів до стратегічного управління та їх критичний аналіз.

Елементи стратегічного управління, які застосовуються на підприємствах України. Переваги й обмеження стратегічного управління в Україні та на зарубіжних підприємствах.

Тема 2. Визначення рівня та послідовності стратегічних змін.

Зміна завдань управління підприємством. Трансформаційні процеси в економіці України. Самостійне визначення цілей і завдань підприємствами як реакція на зміни. Зміст завдань управління організаціями в перехідних до ринку умовах господарювання.

Розвиток підприємств, перехід від закритого до “відкритого” типу організації як реакція на зміни в зовнішньому середовищі. Підприємство як соціально-економічна система. Загальні риси підприємства. Параметри, які визначають відмінність підприємств (юридичний статус і форма власності, галузева належність і профіль підприємства, рівень та особливості конкуренції, розміри підприємства і виробничий потенціал та ін.).

Сутність категорії “стратегічне мислення”. Роль стратегічного мислення у формуванні стратегічного рівня підприємства. Характеристики стратегічно орієнтованого підприємства.

Тема 3. Етапи реалізації стратегії підприємства.

Розвиток структурних і динамічних концепцій середовища функціонування організації. Сутність та основні характеристики середовища організації (зовнішнє, проміжне і внутрішнє). Контрольовані та неконтрольовані фактори, їх класифікація і характеристика.

Необхідність аналізу зовнішнього середовища як умова функціонування підприємства. Неконтрольовані фактори (політичні, економічні, соціальні та ін.) і адаптація підприємства до них. Моделі зовнішнього середовища. Необхідність розробки стратегій адаптації.

Модель “галузевої конкуренції” М. Портера. Характеристика основних елементів проміжного середовища підприємства. Методи дослідження елементів проміжного середовища та стратегії впливу на них.

Методи та показники, що використовуються для аналізу внутрішнього середовища підприємства. Стратегії формування внутрішнього середовища організації.

Складання стратегічного балансу та сутність SWOT- аналізу.

Функції прогнозування в системі стратегічного управління. Основні методи прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні. Розробка сценаріїв розвитку подій.

Досвід застосування експертних методів, методів екстраполяції та моделювання на вітчизняних підприємствах.

 

Тема 4. Ресурсно-компетеційна база стратегічних змін.

Ресурси виробничої системи: технічні, технологічні, кадрові, просторові, інформаційні, організаційної структури керування, фінансові. Умови, що дозволяють постійно удосконалювати виробничий потенціал підприємства.

Принципи ефективного розподілу ресурсів. Фактори, що визначають попит на ресурси з боку виробничої системи: фактори, що визначають кількість необхідних ресурсів; фактори, що визначають зміну попиту в залежності від зміни цін на необхідні ресурси.

Матриця стратегічних ресурсів фірми.

Продуктово-товарна стратегія. Ресурсна стратегія. Матриця “Значущість ресурсу – доступність ресурсу”.

 

Тема 5. Когнітивність як передумова стратегічного розвитку підприємства

Сутність, завдання та умови розвитку цільового підходу на сучасному етапі. Фактори, що визначають мету в управлінні. Сутність місії фірми та її роль в управлінському процесі. Критерії класифікації та класифікаційні групи цілей. Поняття “дерева цілей” і методи його побудови.

Зв’язок цілей і стратегій управління. Визначення стратегії, класифікація стратегій та сутність “стратегічного набору” підприємства і його визначення.

Методи побудови стратегій та формування “стратегічного набору”, моделі аналізу та розробки “портфеля” підприємства, їх переваги й недоліки.

 

Тема 6. Впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації

Етапи «життєвого циклу» (ЖЦ) організації: становлення, зростання, зрілість, старіння. «Життєвий цикл» підприємства (організації) та окремі складові “стратегічного набору”. Зв'язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. Управління ЖЦ підприємства.

Основні види загальних стратегій: 1) стратегії зростання (різними темпами); 2) стратегії підтримки / стабілізації; 3) стратегії скорочення діяльності, 4) стратегія ліквідації, банкрутства, закриття; 5) комбінації вищезгаданих стратегій (для полі продуктових фірм). Моделі та методи обґрунтування (розробки) загальних стратегій: «матриця BCG (Boston Consulting Group)», «нова матриця BCG», «крива досвіду», «матриця GE-McKincey», «матриця балан­су "життєвих циклів продуктів"» (Hofer-Arthur D. Little) та ін.

Загальноконкурентні стратегії: лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація; фокусування.

При цьому слід зазначити, що поєднання загальних i загально конкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також харак­теристик самого підприємства. При вивченні переваг, недоліків та умов застосування загально конкурентних стратегій особливу увагу необхідно приділити саме механізму формування конку­рентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

Тема 7. Організаційні аспекти проведення змін на підприємстві.

Організаційна структура як об'єкт стратегічних змін. Типи організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, стратегічних одиниць бізнесу, матрична. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

Архетипи організаційної структури управління, їх зв’язок з «життєвим циклом» організації, сутність взаємодії «стратегія-структура», переваги та недоліки різних підходів до побудови цієї системи.

 

Тема 8. Функціональні стратегії в процесі реалізації стратегічних змін.

Сутність функціонального потенціалу управління (визначення та класифікація функцій управління, взаємозв’язок функцій управління як елементів системи). Характеристика моделей і методів розробки основних функціональних стратегій управління: маркетингові стратегії, стратегії НДДКР, виробничої стратегії, стратегії фінансування, стратегії управління іншими функціональними стратегіями.

Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

Зв’язок ресурсних і функціональних стратегій.

 

Тема 9. Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури управління стратегічними змінами.

Порівняльна характеристика «традиційних» організаційних структур управління (ОСУ) зі стратегічними.

Характеристики ОСУ стратегічного типу: орієнтація на сприяння розвитку організації; децентралізацію (в різних формах), гнучкість, адаптивність, універсальність виконуваних робіт, наявність тимчасових формувань (створених для досягнення відповідних цілей), opiєнтацію на вияв нових проблем i прийняття відповідних рішень (іноваційність), ефективність підвищення значення горизонтальних зв'язків i групової динаміки тощо.

Вимоги “стратегічного набору” до відповідних змін в ОСУ. Класифікація ОСУ по Г. Мінцбергу: “проста структура”, «машинна бюрократія», «професійна бюрократія», «дивізіональна форма» та «автократія». Доцільність їх використання в різних умовах. Типологія, переваги та недоліки організаційних формувань при застосуванні різних ОСУ в системі стратегічного управління.

Якість i тип змін, які спроможна здійснити організація з тим або іншим типом структури під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів. Класифікацію реакцій ОСУ за І. Ансоффом: виробнича, конкурентна, стратегічна, інноваційна, підприємницька та адміністративна.

Тема 10. Організаційна культура та управління стратегічними змінами.

Сутність і механізм формування “організаційної культури” як об'єкт стратегічних змін. Складові організаційної культури: філософія; домінуючі цінності; норми; правила, по яких ведеться гра; клімат, що існує в організації; поведінкові ритуали. Фактори, що впливають на організаційну культуру по Едгару Шейну (п'яти первинних і п'яти вторинних факторів).

Класифікаційні групи організаційної культури: залежно від основного важеля впливу; відносно до ризику; залежно від співвідношення організаційних цінностей та ін.

Стратегічні зміни в організації. Опір змінам. Матриця “Зміна-опір”. Стилі проведення змін: конкурентний, самоусунення, компромісу, пристосування, співробітництва. Схема зміни організаційної структури. Формування і мобілізація ресурсів.

Місце, роль i доцільність використання методів організаційного аналізу в різних умовах. Методи, за допомогою яких здійснюється проектування ОСУ : аналогії та зіставлень, структуризації цілей i за­дач, інформаційно-аналітичних, EMM, нормативних та експертних. Методи оцінки ефективності функціонування ОСУ стратегічного типу, підходами щодо локального покращення діяльності окремих ланок управління i зв'язків між ними.

Тема 11. Учасники процесу впровадження стратегічних змін.

Загальні характеристики угруповань на підприємстві й критерії виділення груп.

Визначення “сил впливу на діяльність підприємства. Порівняння концептуальних підходів впровадження змін Л. Буржуа (авторитарний та контролюючий підходи, підхід на основі співробітництва та “чемпіонський” підхід”) і методів управління змінами І. Ансоффа (примушування, адаптація, криза, управління опором).

Мотивація та формування стратегічної поведінки. Навчання стратегічної поведінки: “навчання зверху донизу”, участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації стратегічних планів, участь у нарадах.

Соціально-психологічне забезпечення стратегічного управління.

 

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

Контрольна робота містить 10 варіантів.

Завдання на контрольну роботу вибирається по останній цифрі студентського шифру. Об'єм контрольної роботи не повинен перевищувати 10-12 сторінок формату А4.

Кожен варіант включає одне теоретичне питання і два практичні завдання.

Теоретичні питання повинні розглядатися з урахуванням останніх офіційних матеріалів і нормативних актів, журнальної статі.

В кінці роботи слід вказати використану літературу (автор, назва, місце видання, видавництво, рік видання, кількість сторінок).

Практичні завдання розв'язуються на основі методик, які розглядаються детально в лекційному матеріалі і можуть бути узяті з довідкової літератури, приведеної в методичних вказівках.

При рішенні практичних завдань необхідно привести докладний цифровий розрахунок, який дозволить викладачу перевірити правильність рішення.

Захист контрольної роботи здійснюється на основі співбесіди.

Робота виконана не по своєму варіанту, не може бути зарахована.

Завдання на контрольну роботу по курсу «Стратегічне управління підприємством»

 

Варіант 1.

1. Стратегії фірм, що знаходяться на других ролях.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей»
(металургійне підприємство).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 2.

1. Корпоративна культура і її роль в реалізації стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (машинобудівне підприємство).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 3.

1. Роль і завдання керівництва в процесі реалізації стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (молокозавод).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 4.

1. SWOT-аналіз.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (підприємство громадського харчування).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

Варіант 5.

1. Розробка маркетингової стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (телебачення).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 6.

1. Розробка стратегії фінансування.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (театр).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 7.

1. Розробка стратегії персоналу.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (санаторій)

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 8.

1. Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства на ринку і перспективи його розвитку.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (перукарня).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 9.

1. Управління процесом реалізації стратегії.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (цукеркова фабрика).

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

Варіант 10.

1. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління забезпечення системи стратегічного планування.

2. Розробка місії і цілей підприємства. Побудова «дерева цілей» (підприємство хімічної промисловості)

3. На основі приведених даних (додаток 1) визначити конкурентоспроможність організації і запропонувати свою стратегію подальшого розвитку підприємства.

 

 

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО РІШЕННЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАВДАНЬ (ПО ВСІХ ВАРІАНТАХ)

Завдання 2.

«Дерево цілей» - це наукове графічне зображення підпорядкування і взаємозв'язку цілей, який демонструє розділення загальної мети на підцілі, завдання і окремі дії. Вимоги до його побудови такі:

повнота відображення процесу або явища;

на кожному рівні сукупність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня;

не суперечність цілей нижнього і верхнього рівня;

у всіх цілей повинні бути вказані терміни робіт.

Специфіка ієрархічної побудови цілей в організації обумовлена тим, що:

• цілі вищого рівня завжди носять ширший характер і мають більш довгостроковий часовий інтервал досягнення;

• цілі більш низького рівня виступають свого роду засобами для досягнення цілей вищого рівня.

 

Наприклад, короткострокові цілі виводяться з довгострокових, є їх конкретизацією і деталізацією, «підлеглі» їм і визначають діяльність організації в найближчій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме за допомогою досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком просувається у напрямі досягнення своїх довгострокових цілей.

Цілі бувають траєкторні і точкові. Траєкторні, або, як їх ще називають, направляючі, визначають загальний напрям, в якому повинен змінюватися стан керованого об'єкту. Наприклад, мета "збільшення прибутку підприємства" лише напрям, в якому організація прагне змінити прибуток, одержуваний підприємством.

В той же час точкові цілі формулюються, як прагненнядосягти цілком конкретного результату (наприклад, забезпечити прибуток підприємства в поточному році у розмірі 75 млн. грн.).

Можуть бути цілі різних ієрархічних рівнів.Якщо метою 0-го рівня рахувати генеральну мету, наприклад "забезпечення виробництва конкурентоздатної продукції", то цілями 1-го рівня можуть бути "реструктуризація виробництва", "введення в дію нової технологічної лінії", "підвищення кваліфікації фахівців", "зміна системи матеріального стимулювання працівників" і т.д.

Цілі 1-го рівня, у свою чергу, можуть представлятися у вигляді сукупності цілей 2-го рівня і т.д. Схематично дерево цілей представлене на рис. 1.

 

 

 

Рис..1. Дерево цілей

 

Цілі, що належать одному рівню, можуть бути взаємно нейтральними, кооперуватися або конкурувати.

Управлінські дії, необхідні для реалізації взаємно нейтральних цілей, не перетинаються і не залежать один від одного.

У разі цілей, що кооперуються, управлінські дії, необхідні для їх реалізації, підкріплюють одна одну, так що одне з них сприяє і реалізації іншого. Нерідкі ситуації, коли досягнення однієї з цілей забезпечує досягнення і іншої, кооперованої з нею меті

У разі конкуруючих цілей досягнення однієї з них може означати відмову від іншої. Це має місце, наприклад, якщо цілі можуть бути реалізовані тільки з використанням одного і того ж обмеженого ресурсу, скажімо, за рахунок одного і того ж об'єму фінансування.

Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють, як правило, основні аспекти її діяльності. Так, до їх числа можуть входити цілі, що характеризують бажаний стан організації в області:

економічних показників (дохід, прибуток, рентабельність);

успішності маркетингу (об'єми продажів, частка ринку, рівень конкуренції);

виробництва (асортимент і об'єми вироблюваної продукції, розвиток виробничих потужностей і технологій, продуктивність, якість продукції);

фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплати дивідендів);

вдосконалення продукції (всього виробу, окремого модуля, окремих характеристик, дизайну);

організаційних структур (дівізіональна структура, відкриття нового філіалу, фінансово-промислова група);

кадрів (підвищення професійного рівня, скорочення текучості, відсотка невиходу на роботу);

соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку).

Щоб система цілей, сформована організацією, була вимірною, необхідно, щоб існував набір критеріїв, а для кожного критерію відповідна йому шкала, які дозволяють визначити ступінь досягнення кожної з цілей.

Завдання 3.

Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції

У основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності.

У першій групі об'єднані показники, які характеризують ефективність управління виробничим процесом:

економічність виробничих витрат,

раціональність експлуатації основних фондів,

досконалість технології виготовлення товару,

організація роботи на виробництві.

У другій групі об'єднані показники, які відображають ефективність управління оборотними коштами:

незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.

здатність підприємства розплачуватися за своїми боргами,

можливість стабільного розвитку організації в майбутньому.

До третьої групи належать показники, які дозволяють одержати уявлення про ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку за допомогою реклами і стимулювання.

До четвертої групи входять показники конкурентоспроможності товару і його ціна. Необхідні для розрахунку показники приведені в таблиці1.

 

 

Таблиця 1. Критерії і показники конкурентоспроможності організації

 

Критерії і показники конкурентоспроможності Роль показника в оцінці Правило розрахунку показника Оптимальне значення показника
1. Показник ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕО)
1.1. Відносний показник витрат на одиницю продукції (В) Відображає ефективність витрат при випуску продукції В= Валові витрати/ Об'єм випуску продукції 0.8
1.2. Відносний показник фондовіддачі (Ф) Характеризує ефективність використовування основних виробничих фондів Ф= Об'єм випуску продукції/ Середньорічна вартість основних виробничих фондів 0.8-1,2
1.3. Відносний показник рентабельності товару (РТ) Характеризує ступінь прибутковості товару РТ = Прибуток від реалізації *100% /Повна собівартість продукції 25-35%
1.4. Відносний показник продуктивності праці (ПП) Відображає ступінь організації виробництва і використовування робочої сили ПП = Об'єм випуску продукции/ середньоспісочна чисельність робітників -
2.Фінансове положення підприємства (ФП)
2.1. Коефіцієнт автономії (КА) Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування НО = Власні засоби підприємства /Загальна сума джерел фінансування 0.6; бажане не менш 0,5
2.2.Коефіцієнт платоспроможності (КП) Відображає здатність підприємства виконувати свої фінансові зобов'язання і визначає вірогідність банкрутства КП = Власний капітал /Загальні зобов'язання -
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ) Показує якісний склад засобів, які є джерелами покриття поточних зобов'язань КЛ = Грошові засоби і швидкореалізовувані цінні папери / короткострокові зобов'язання 1,2
2.4. Коефіцієнт обіговості оборотних засобів (КО) Аналізує ефективність використовування оборотних засобів. Дорівнює часу, на протязі якого оборотні засоби проходять всі стадії виробництва і обороту До = Виручка від реалізації/ середньорічний залишок оборотних коштів -
3. Ефективність організації збуту і просування товару (ЕЗ)
3.1. Рентабельність продаж (РП) Характеризує ступінь прибутковості роботи підприємства на ринку РП = (Прибуток від реалізації/Обсяг продаж)* 100% 25 %
3.2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією(КЗ) Відображає ступінь затовареності готової продукцією. Зростання показника свідчить про падінні попиту КЗ = Обсяг нереалізованої продукції/ Обсяг продаж Чим менш, тим краще
3.3. Коефіцієнт загрузки виробничих потужностей (КМ) Показує ділову активність підприємства, ефективність роботи служби збуту КМ = Об'єм випуску Продукції /Виробнича потужність 0,8-0,9  
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання збуту (КР).   Показує економічну ефективність реклами і засобів стимулювання збуту КР= Витрати на рекламу і стимулювання збуту / приріст прибутку від реалізації  
4. Конкурентоспроможність товару (КТ)
4.1. Якість товару   Характеризує здатність товару задовольняти потребу відповідно до його призначення Комплексний метод оцінки

 

 

В цілому алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності організації передбачає три поступові етапи:

Етап I. Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності організації (див. табл.1) і переведення показників 1.1-3.4 у відносні величини (бали).

Для переведення цих показників у відносні величини здійснюється їх порівняння з базовими показниками. Як базові показники можуть виступати:

середньогалузеві показники;

показники будь-якої конкуруючої організації або організації-лідера на
ринку;

показники підприємства, яке оцінюється за минулі відрізки
часу.

В цілях переведення показників у відносні величини використовується 15-бальна шкала. При цьому значення «5 балів» дається показнику, який гірший за базовий; «10 балів» - нарівні з базовим; « 15 балів» - значення показника більше, ніж базовий.

Етап 2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підприємства по формулах.

Всі вказані критерії відповідно можуть бути розраховані таким чином.

ЕО= 0,31В + 0,19Ф + 0,4 РТ + 0,1ПП;

де В - відносний показник витрат виробництва на одиницю продукції;

Ф - відносний показник фондовіддачі;

РТ - відносний показник рентабельності товару;

IIП - відносний показник продуктивності праці.

ФП= 0,29КА + 0,2КП+ 0,36КЛ+ 0,15КО,

де КА - відносний показник автономії організації;

КП - відносний показник платоспроможності організації;

КЛ - відносний показник ліквідності організації;

КО - відносний показник оборотності оборотних коштів.

ЕЗ= 0,37РП + 0,29КЗ + 0,2 КМ + 0,14КР

де РП - відносний показник рентабельності продажів;

КЗ - відносний показник затовареності готовою продукцією;

КМ — відносний показник завантаження виробничих потужностей;

КР — відносний показник ефективності реклами і засобів стимулювання збуту.

 

Етап 3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

Конкурентоспроможність організації може бути визначена :

ККО = 0,15ЕО + 0,29ФО + 0,23ЕЗ + 0,33КТ

де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;

ФП - значення критерію фінансового положення організації;

ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту і просування товару;

КТ - значення критерію конкурентоспроможності товару.

 

На підставі проведених розрахунків дається аналіз діяльності підприємства і пропонується подальша стратегія розвитку організації.

 

Перелік питань для перевірки знань

1. Історія розвитку менеджменту в системі управління організацією.

2. Загальна концепція стратегічного управління.

3. Принципи методології стратегічного менеджменту.

4. Функції стратегічного менеджменту.

5. Процес стратегічного менеджменту.

6. Управлінські системи: довгострокове планування, стратегічне планування.

7. Управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжирування стратегічних задач.

8. Управління по слабких сигналах.

9. Управління в умовах стратегічних несподіванок.

10. Необхідність аналізу зовнішнього середовища організації як умова ефективного функціонування підприємства.

11. Аналіз внутрішніх чинників, що формують стратегію підприємства.

12. Стратегічні ресурси організації і їх оцінка.

13. Діагностика виробничо-господарської діяльності організації.

14. Розробка цілей і задач підприємства.

15. Суть, основні елементи і етапи використовування SWOT-аналізу.

16. Конкурентоспроможність організації.

17. Методи конкурентної боротьби.

18. Параметри конкурентоспроможності.

19. Визначення конкурентоспроможності методом, заснованому на теорії ефективної конкуренції.

20. Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності.

21. Упровадження бенчмаркінга на різних рівнях господарювання. Його етапи.

22. Концепція консультативної групи Бостона .

23. Концепція Дженерал Электрик/Макензи.

24. Ланцюжок цінностей як інструмент стратегічного аналізу.

25. Вибір стратегії для досягнення конкурентоспроможності компанії по витратах.

26. Аналіз ланцюжка цінностей.

27. Показники сильних і слабких сторін в конкурентній стратегії організації.

28. Оцінка конкурентної сили.

29. Класифікація стратегій організації.

30. Способи розробки стратегії.

31. Принципи розробки успішних ділових стратегій.

32. Стратегії лідерів галузі.

33. Стратегії фірм, що знаходяться на других ролях.

34. Стратегії для слабкого бізнесу.

35. Стратегії відновлення для кризових ситуацій.

36. П'ять загальних стратегій конкуренції.

37. Стратегії низьких витрат.

38. Стратегії диференціації.

39. Стратегії оптимальних витрат

40. Стратегії сфокусованих низьких витрат і диференціації.

41. Стратегічний маркетинг.

42. Стратегічний менеджмент і кадровий потенціал організації.

43. Корпоративна культура і її роль в реалізації стратегії.

44. Роль і завдання керівництва в процесі реалізації стратегії.

45. Суть стратегічного контролю.

46. «Дерево цілей» організації: поняття і методи його побудови.

47. Розробка місії організації.

48. Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу організації.

49. Стратегії конкуренції на стадії створення організації.

50. Стратегії конкуренції на стадія зростання організації.

51. Стратегії конкуренції на стадія зрілості організації.

52. Стратегії конкуренції на стадія спаду.

 

Основна література

1. Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ.. – М.: Экономика, 1989. – 519с.

2. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник.-К.:Центр навчальної літератури, 2004.-400с.

3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии.. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – М.:Гардарики, 2002. –296с

5. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. – К., 2000.

6. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с.

7. Нємцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. – К. ТОВ “УВПК ”ЕксОб”, 2001. – 560 с.

8. Стратегічне управління: Навч. –метод. Посібник для самост. Вивч. Дисц. – К. КНЕУ, 2001. – 232 с.

9. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. Посібник.- К.КНЕУ, 1999.- 384 с.

10. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник.- К.:КНЕУ, 2004.- 699 с.

 

Додаткова література

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского.- СПб: Питер, 2002. –544 с.

2. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства:діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища шк., 1995.

3. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне модолювання – К., 2000.

4. Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. – М.: Экономика, 1982.

5. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. Пособие.- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998 г. – 195 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс., 1990.

7. Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии. – М., 2001.

8. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства. – К., 2000.

9. Ременников В. В. Разработка управленческих решений.- М., 2001.

10. Теория и практика антикризисного управления / под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. – М.: Закон и право, 1996.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

12. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А. П. – СПб. Изд-во «Специальная литература», 1995 г. – 284 с.

 

варіант показники
валові витрати об'єм випуску продукції (реалізації) ср. вартість ОВФ прибуток від реалізації чпп Власні засоби підприємства валюта балансу зобов'язання засоби поточні фінансові оборотні активи об'єм не реаліз. пр-ції Виробнича потужність прибуток від реалізації в базовому періоді витрати на рекламу Конкурентоспроможність товару(КТ)
всього в т.ч. корот- кострокові
0,8
0,75
0,7
0,6
0,9
1,2
0,7
1,4
0,9

 

Примітка:

од. вимірювання для всіх показників - тис. грн.

ЧПП - чол.

Середні показники у галузі ( для всіх варіантів):                
В Ф РТ ПП КА КП КЛ КО РП КЗ КМ КР КТ
0,8 1.1 0,6 2,2 1,2 0,7 0,9 0,8