Способы разработки стратегии

Классификация стратегий организации.

Тема 7. Стратегии организации.

1. Классификация стратегий организации.

2. Способы разработки стратегии.

3. Принципы разработки успешных деловых стратегий.

4. Стратегии лидеров отрасли.

5. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях.

6. Стратегии для слабого бизнеса.

7. Стратегии восстановления для кризисных ситуаций.

В зависимости от классификационного признака различают стратегии:

по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия;

по стадии «жизненного цикла» предприятия;

по характеру поведения на рынке;

по позиции в конкурентной среде.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают:

корпоративную - стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом. Необходима для достижения целей на общем корпоративном уровне;

деловую - для определения каждого отдельного вида деятельности компании;

функциональную - для каждого функционального направления соответствующей сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.п.;

оперативную стратегии - более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов.

Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и делает свой взнос в достижение целей на высшем уровне, который охватывает компанию в целом.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия, различают:

стратегии возрастания;

стратегии стабилизации;

стратегии сокращения;

стратегия реструктуризации.

По характеру поведения на рынке различают:

> активную;

> пассивную стратегии.

Выбор стратегии обусловлен целями организации (легкими или сложными), риском, на который направляется компания, внешней и внутренней средой фирмы. Различают активную и пассивную стратегии. Активная (наступательная, экспансивная) стратегия характеризуется:

1) Диверсификацией (постоянным расширением деятельности фирмы).

2) Технологической ориентацией (фирма разрабатывает новую продукцию, а потом оценивает возможности рынка).

3)Наступательностью (желанием опередить конкурентов в выпуске и продаже новой продукции).

Пассивная (реактивная) стратегия характеризуется:

1)Концентрацией деятельности фирмы на определенной сфере.

2)Рыночной ориентацией (фирма сначала изучает запросы потребителей, а потом определяет технологические возможности для разработки товара, который может удовлетворить эти запросы).

3)Обороной (фирма защищает свою частицу рынка путем обновления продукции в ответ на действии конкурентов).

Пассивный вид стратегий может приобретать две формы: рецептивная и адаптивная.

Для рецептивной стратегии характерно: ограничения инноваций, использование уже проверенных управленческих решений и методов.

Адаптивная стратегия имеет целью воздержаться среди новаторских фирм путем немедленного использования новых решений, образцов и т.п.

В зависимости от позиции на рынке (позиция лидера на рынке, позиция организации, которая бросает вызов рыночному окружению, позиция последователя, позиция организации, которая знает свое надлежащее место на рынке) применяются разные стратегии конкурентной борьбы.

Компании и управляющие по-разному выполняют задачи по разработке стратегии. Существует четыре способа разработки стратегии:

1.Ведущий стратегический подход - управляющий лично выступает главным стратегом и осуществляет сильное влияние на оценку состояния, на альтернативные стратегии и на детали стратегии. Это не означает, что управляющий сам выполняет всю работу, а свидетельствует о том, что он лично выступает главным архитектором стратегии и активно участвует в формировании ее составных.

2.Подход «делегирование полномочий» - в этом случае ответственный управляющий передает разработку стратегии другим. Возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел. Предлагает, если необходимо, руководство. Реагирует на проблемы и рекомендации, и лишь после того как «стратегический план» был официально представлен, обсужден и одробрен, утверждает его. Такой управляющий редко дает много рекомендаций или подталкивает процесс. Такой стиль разработки стратегии имеет перевес в том, что разрешает управляющему выбирать среди многочисленных стратегических идей и дает возможность широкого участия и взноса со стороны управляющих всех уровней и регионов. Недостатком здесь есть то, что управляющий может стать очень отдаленным от хода дел и утратить непосредственное руководство.

3.Общий (колоборационистскип) подход - это промежуточный вариант между двумя предшествующими.
Прямые подчиненные разрабатывают согласованную стратегию, которую будут поддерживать основные участники. Наибольшим преимуществом здесь есть то, что тот, кому поручено разрабатывать стратегию, должен ее выполнять. Участие в разработке стратегии, какую подчиненные управляющие должны воплощать в жизнь, усиливает их принадлежность успешной разработке стратегии. Если подчиненные вносят свой вклад в разработку генеральной стратегии, они одновременно отвечают за то, чтобы она работала надлежащим чином.

4. Инициативный подход - управляющий лично не заинтересованный ни в разработке деталей стратегии, ни в возглавлении группы «генераторов идей» для разработки согласованной стратегии. Скорее всего он мотивирует подчиненных ему менеджеров разработать, защитить и воплотить у жизни умную стратегию. В этом случае стратегия двигается снизу вверх. Старшие менеджеры выступают в роли судий, которые оценивают стратегические предложения, которые им предлагают. Такой подход наилучший для крупных, диверсифицированых корпораций, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии каждого подраздела. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Тем не менее ключом к разработке стратегии есть стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив работников. При этом подходе вся стратегия состоит из суммы инициатив, которые должны быть одобренные и защищены.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не берутся попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделов фирмы об избранных методах. Иначе невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целейи выбора стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должный идти от высшего уровня к хозяйственным подразделам и от них на функциональный и операционный уровни.

Это означает, что процесс создания стратегии большей мерой направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней управления не могут быть красивыми разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управление.