Пример Southwest Airlines

Рассмотрим пример эффективного применения сбалансированной системы показателей.

Рисунок 14. ССП авиакомпанииSouthwestAirlines

Стратегией американской авиакомпании SouthwestAirlines является снижение цен на авиаперелеты по США. Естественно, что низкие цены на билеты требуют снижения себестоимости полетов, которое может быть достигнуто за счет максимальной загрузки парка самолетов. То есть, чем меньше самолеты компании находятся на земле между полетами, тем ниже накладные расходы на простой. Кроме того, существенной экономии можно достичь строго соблюдая расписание. Данные стратегические цели нашли свое отражение в стратегической карте компании (см. цель «Быстрое наземное обслуживание самолетов»). Для измерения использовались два показателя:

• Среднее время самолетов на земле (стандартом для компании является 30 минут).
• Процент вылетов по расписанию (компания стремиться к 90% уровню), (см. рис.15).

Рисунок 15. Стратегическая цель «Быстрое наземное обслуживание самолетов»

Существенного сокращения времени на земле удалось достичь за счет анализа «разрыва» между текущей ситуацией и «желаемыми 30 минутами» (см. рис.16).

Рисунок 16. Анализ «разрыва» между текущей ситуацией и желаемым результатом

Был проведен посекундный анализ операций и выбраны методики, позволившие компании достичь поставленных целей.

1.4. Измерять – значит управлять

Одно из правил менеджмента гласит «Если мы не можем измерить эффективность деятельности, то мы не можем управлять данным процессом». Сбалансированная система показателей дает возможность измерять многие процессы, до которых раньше у руководства компании не доходили руки или на которые они просто не обращали внимание.

Приведем пример, когда измерение только одного показателя позволило увеличить прибыль предприятия. Компания поставляет свою продукцию (продукты питания) в стеклянных банках.

До внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии использовались общие нормативы, согласно которым бой до 1% банок при транспортировке товара потребителям считался допустимым. Естественно, что от этого не только страдали потребители, но и сама компания несла убытки и имела не очень хорошие отношения с клиентами.

Поэтому одной из стратегических целей в рамках проекта по ССП стало «повышение качества продукции». Достичь данной цели предполагалось за счет разработки системы показателей, ориентированной на снижение брака, и системы мотивации для работников производственно-складского комплекса. Уже через месяц компания вышла на уровень брака в 0.7%, а еще через два – 0.3%. При средней рентабельности деятельности компании составляющей около 10% и годовом обороте – около 10 миллионов долларов, несложно подсчитать, что компания повысила свою прибыль на 7% (700 тысяч рублей ), только за счет того, что стала измерять один показатель (см. табл. 2).

Таблица 2. Фрагмент системы показателей «повышение качества продукции»