Введение

• 1.1.1. Стратегическое управление
• 1.1.2. Управление по показателям
• 1.1.3. Особенности стратегического управления
• 1.1.4. История сбалансированной системы показателей
• 1.1.5. Организация, ориентированная на стратегию
• 1.1.6. Эффективность применения ССП

• ‹ Лекция 1: Введение в сбалансированную систему показателей

· 1.1.1. Стратегическое управление

· «Представьте себя в кабине современного реактивного самолета, в которой на приборной доске один-единственный датчик. Захотите ли вы отправиться на таком самолете в полет?..» С этого простого, почти риторического, вопроса начинается известная книга Дейвида Нортона и Роберта Каплана «Сбалансированная система показателей». Ответив на него, руководитель фактически дает ответ, нужна ли его компании сбалансированная система показателей (ССП) – инструмент управления, который позволяет видеть «все необходимые датчики, обеспечивающие разнообразными показателями о состоянии «окружающей среды» и «ходе выполнения полета».

· Строить планы и разрабатывать стратегии бизнес уже научился. Однако придумать план мало – его еще нужно выполнить. Успешная компания отличается от неуспешной тем, что умеет превращать планы в конкретные результаты. Но чем крупнее организация, тем больше дистанция между авторами стратегии и исполнителями и тем сложнее реализовать это умение. Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, не знакомит со стратегией компании. По законам психологии, незнание компенсируется домыслами «в курилке», которые редко идут на пользу общему делу. Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании.

· Важность ориентации работников на стратегию иллюстрирует древняя притча о строителях. Когда одного строителя спросили, что он делает на стройке, он ответил: «Отойди, не видишь, я таскаю камни». А другой, выпрямившись, гордо сказал: «Я строю прекрасный храм, который будет стоять в веках». Легко догадаться, чья производительность и эффективность труда была выше.

· Долгое время теория стратегического управления не могла предложить инструментов эффективного оповещения среднего звена о планах руководителей. Как понять в ежедневной текучке, какие мероприятия, события, инициативы играют на будущее компании, а какие – против? Эти теоретические «пробелы» стали одной из причин скептического отношения многих предпринимателей и менеджеров к сфере стратегического планирования.

· 1.1.2. Управление по показателям

· Понятие «стратегическое управление» появилось в науке менеджмента примерно в 70-х годах XX века. Когда возросшая конкуренция на многих рынках привела к снижению маржи и заставила компании, во-первых, более тщательно планировать долгосрочную стратегию развития, а, во-вторых, использовать механизмы, способные обеспечить взаимодействие оперативного и стратегического управления. Ошибка в постановке долгосрочных целей и в методах их реализации стали стоить слишком дорого.

· Сразу же в области стратегического управления появилось много теорий. С одной стороны существовали сторонники жесткого подхода в планировании, которые скорее исходили из постулата непосредственного перенесения принципов планирования развития компании «в ближнем порядке» на методы, призванные гарантировать достижение долгосрочных целей. Этот подход получил название «стратегического планирования» и широко применялся в некоторых крупных транснациональных корпорациях, таких как “General Electric”. С другой – развивалась целая группа методологий, в основе которой лежали принципы стратегического и только стратегического управления бизнесом.

· С появлением сбалансированной системы показателей (ССП) мечта руководителей об инструменте, позволяющем перевести стратегию из области абстрактных суждений на уровень оперативного управления, наконец-то стала приобретать реальные очертания. До этого было много теорий, начиная от модели Дюпона в 30-е годы XX века и «чистой прибыли на одну акцию» (EPS) в 70-е годы и заканчивая теориями 90-х годов – «рыночной добавленной стоимости» (MVA) и «экономической добавленной стоимости» (EVA) (см. рис.1).

·
Рисунок 1. История показателей, используемых для управления

· Недостаток данных концепций управления по показателям заключался в том, что изначально они создавались как системы измерения эффективности финансовой деятельности компании. А таким вещам как клиентская база, профессионализм сотрудников, информационные ресурсы либо совсем не уделялось внимание, либо уделялось гораздо меньше, чем материальным активам. Владельцы же хотят видеть свою компанию как на ладони, наблюдать все процессы, которые в ней происходят, получать исчерпывающую информацию по всем направлениям бизнеса и иметь конкретные результаты, как по финансовым показателям, так и по нефинансовым.

· В последние годы увеличилась потребность измерять «неизмеримое». В современном мире нематериальные активы играют все большую роль (см. рис. 2).

·
Рисунок 2. Динамика доли нематериальных активов в балансе американских компаний

· Менеджеры и акционеры стали понимать, что такие вещи, как бренд, структура компании, сплоченный коллектив, тоже могут иметь свою стоимость. Управлять этими категориями с помощью только финансовых показателей невозможно.