Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой теорией мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения[224].

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

У людей с потребностью власти отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Потребность успеха. По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Степень развитости у человека потребности успеха не является существенной. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов ХХ века Ф. Герцберг[225] разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он разбил факторы, влияющие на трудовое поведение человека, на две группы, которые были названы «гигиенические факторы» и «мотивация».

Гигиенические факторы (связаны со средой, в которой осуществляется работа):

1. политика фирмы и администрации ;

2. условия работы;

3. заработок;

4. межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;

5. степень непосредственного контроля за работой.[226]

Мотивация (связана с самим характером и сущностью работы):

1. успех;

2. передвижение по службе;

3. признание и одобрение результатов работы;

4. высокая степень ответственности;

5. возможность творческого и делового роста.[227]

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не могут мотивировать человека на что либо.

Таким образом, исходя из теории Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворение работой и обеспечивающие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой.

Применение теории Герцберга на практике.Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально жесам труд является фактором мотивации.

Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов. Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность.

Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда, перестраивая работу и расширяя ее так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю: ему дают почувствовать сложность и значимость поручаемого дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Теория мотивации Герцберга также имеет свои ограничения. Практические исследования показывают, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поэтому такой подход, к сожалению, годится не для всех людей и ситуаций[228]. Изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Во многих случаях после введения программы обогащения содержания труда повышения производительности не наблюдалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержание труда. Когда же люди не сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержание труда зачастую не дает заметных успехов.