Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами

Стадии развития конфликтов. Типичные конфликтные ситуации.

Причины возникновения конфликтов

Причинами конфликта могут быть:

- распределение ресурсов,

- различия в целях,

- взаимозависимость задач,

- различия в представленных ценностях,

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации (связь).

В менеджменте различают модели взаимопроникновения:

1. «Дополняющее взаимодействие» – при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

2. «Пересекающаяся» – люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях, например, родитель-кормилец и восставший ребёнок. Это конфликтная ситуация, требующая перехода во взрослое состояние.

3. Третья модель – «скрытое взаимодействие» – слова не совпадают с мыслями. Например, подчинённый, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но внутренне напряжён.

Управленческая ситуация

↓

Источник конфликта

↓

Возможность разрастания конфликта

↓

Реакция на ситуацию

↓ ↓

Конфликт происходит Конфликт не происходит

↓

Управление конфликтом

↓

Последствия конфликта

Рис. 22. Схема конфликта

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчинёнными:

1. Принять заинтересованное лицо (подчинённого) и позволить ему удобно сесть.

2. Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.

3. Переформулировать те чувства, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать…?», руководитель позволяет подчинённому перейти от состояния ребёнка к состоянию взрослого человека.

4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, вызывая состояние «маленького профессора».

6. Подвести итоги, сформулировать предполагаемое решение.

Методы управления конфликтами делятся на две группы: структурные и межличностные

1. Структурные:

1.1. Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатель информации, система полномочий и ответственности, а также чётко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчинённые ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

1.2. Координационные и интеграционные механизмы. Предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. В управлении конфликтными ситуациями полезны такие средства как интеграция. Если конфликт между отделом сбыта и торговым, то можно создать промежуточную службу, координирующую объёмы заказов и продаж.

1.3. Установление общеорганизационных комплексных целей. Суть в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

1.4. Использование системы вознаграждения. Состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием, повышением по службе.

2. Межличностные методы разрешения конфликтов включает уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и разрешение проблемы.

2.1. Уклонение – подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

2.2. Сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы – одна команда и не следует «раскачивать лодку».

2.3. Принуждение – это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчинёнными.

2.4. Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определённого предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон.

2.5. Решение проблемы. Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон.

Взаимодействие – решение проблемы по существу. Это существенный шаг по сравнению с компромиссом. Тот кто, пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добиться своей цели за счёт других. Конфликтующие стороны стремятся к установлению общих целей для всех участников, сближению точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимодействие способствует созданию атмосферы искренности, необходимой для успешного решения проблемы, и требует реализм, терпение, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъединяет. Имеется 7 этапов поиска путей взаимодействия:

1. Необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно).

2. Следует договориться о процедуре разрешения конфликта (где, когда и как начать работу по преодолению конфликта).

3. Необходимо очертить границы конфликта, признать конфликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух сотрудничества). При этом высказаться должны две стороны (в чём они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных действиях и потребностях сторон.

4. Необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «мозговой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и проанализированы все варианты решения.

5. Необходимо прийти к соглашению. Из высказанных соглашений по разрешению конфликта следует выбрать наиболее приемлемое. В ряде случаев следует составить документ (резюме, меморандум сотрудничества).

6. Необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и чётко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно скорее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.

7. Необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.