Некоторые рекомендации по управлению персоналом

Управление персоналом фирмы не входит в круг проблем, подробно рассматриваемых в этом учебнике, поскольку является одним из серьезных направлений, рассматриваемых в теории менеджмента*. Однако следует обратить внимание на несколько апробированных принципов работы с персоналом, рекомендованных российским стажерам немецким филиалом крупной американской компании.

* По вопросам управления персоналом полезно ознакомиться с брошюрой проф. Г.Г. Нессонова «Управление персоналом коммерческой организации». М., 1997. В числе рекомендуемых им книг: Роджерс. Ф.Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990; Уотмен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988; Дракер П. Управление, нацеленное на результат / Пер. с англ. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1997 и др.

На этой фирме активно действует планово-аналитический отдел (см. рис. 21.1), который одновременно с выполнением основных функций планирования деятельности фирмы занимается анализом расстановки кадров, обращая особое внимание на подбор и совместимость работников отделов и оперативно-коммерческих групп. Этот отдел укомплектован опытным персоналом, имеющим значительной стаж работы на подобных фирмах.

Если становится очевидным, что оперативно-коммерческая группа работает на рынке недостаточно активно, не обеспечивая выполнения плановых заданий, или допускает недоработки и ошибки, снижающие эффективность коммерческих операций, представители планово-аналитического отдела подключаются к непосредственному участию в деятельности группы как опытные помощники. Своими впечатлениями они делятся напрямую с работниками оперативной группы, но не принимают никаких организационных решений. Сделанные выводы они докладывают руководству фирмы, которое, если сочтет целесообразным, производит ротацию работников или направляют их на дополнительное обучение. Так же поступают и с работниками других отделов и структурных подразделений фирмы. Руководство фирмы, ссылаясь на накопленный опыт, особо подчеркивало, что, во-первых, такую роль не должны выполнять помощники, занимающиеся кадровыми вопросами, во-вторых, это должны быть работники отдела другой ветви управления, т.е. в нашем случае работники структур, находящихся под управлением финансового директора. Такая практика объясняется тем, что в процессе трудовой деятельности, осуществляемой под руководством определенных лиц, со временем складываются свои стереотипы и даже самым хорошим руководителям не всегда видны недостатки применяемых ими методов. При возникновении сомнения, например, в правильности планирования работы фирмы, аналогичные поручения могут быть даны опытным работникам отдела маркетинга, рекламы и цен.

Немецкие специалисты также подтверждали необходимость создания на фирме чувства «единой семьи», при котором все работники должны знать все об общих задачах и проблемах фирмы. На фирме практически ежедневно один из руководителей в течение не более 5—7 минут выступает по громкоговорящей связи, информируя всех о промежуточных результатах коммерческой деятельности, указывает на узкие места в работе, говорит о возникших трудностях и просит всех обращаться к руководству отделов со своими предложениями о способах устранения недостатков и решения возникших проблем. Толковая инициатива работников щедро поощряется.

Во время обеденного перерыва руководители фирмы и ее подразделений не прячутся, как принято на многих российских предприятиях, в отдельных кабинетах или за занавесками, а стоят в общей очереди и садятся за общие столы с рядовыми работниками, ведя непринужденные беседы на любые темы, в том числе выслушивая замечания по организации работы на фирме, предложения, жалобы и т.д. Автор наблюдал такие же обычаи в Японии, Канаде, Франции, Испании, Финляндии и ряде других стран.

Следует особо подчеркнуть, что в такой либеральной атмосфере органически уживается жесткая требовательность к дисциплине и резкие решения в отношении явно нерадивых работников. Руководству российских предприятий и коммерческих фирм было бы полезно примерить к себе возможность применения приемов управления, распространенных на зарубежных фирмах.

Некоторые дополнительные принципы работы с персоналом будут рассмотрены в гл. 25, посвященной компьютеризации управления фирмой.

Контрольные вопросы по темам 1—3

1. Какие Вы видите преимущества и недостатки в иерархическом построении управления коммерческой фирмой?

2. Как Вы понимаете солидарную ответственность работников структурных подразделений коммерческой фирмы?

3. Какова, по Вашему мнению, наиболее целесообразная организация торговли запасными частями?

4. Какие принципы закладываются в современные структуры управления коммерческими фирмами?

Глава 22. Планирование работы коммерческой фирмы

Подробное изложение проблем планирования не входит в тематику учебника, поскольку относится к важнейшим вопросам теории менеджмента. Однако есть необходимость остановиться на ряде специфических вопросов планирования, касающихся деятельности коммерческих фирм.

Прежде всего надо исходить из того, что для каждого этапа, в том числе создания, развития, реорганизации и стабилизации работы коммерческой фирмы, необходимо составление своего бизнес-плана, причем в нескольких альтернативных вариантах.

Кроме того, следует учитывать, что в отличие от прежних стабильных планов, носивших характер законов, текущие бизнес-планы коммерческих организаций и фирм в условиях рыночной экономики должны корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями на рынке и складывающейся ситуацией на самой фирме.