Методы оценки альтернатив

Альтернативные варианты действий по решению проблемы

Анализ альтернатив действий

Тема 6.

6.1. Альтернативные варианты действий по решению проблемы

6.2. Методы оценки альтернатив

6.3. Аксиоматические теории рационального поведения ЛПР.

Решение – это выбор альтернативы, поэтому мы можем говорить о том, что процесс разработки управленческого решения, и есть выбор альтернатив.

В процессе принятия управленческого решения необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Поиск наиболее оптимального решения среди многообразия альтернатив, который принесет наибольшее удовлетворение, будет соответствовать определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители выбирают решения, которые позволяют снять проблему, потому что поиск оптимального решения занимает много времени и зачастую дорого стоит.

Необходимо также отметить, что возможность бездействия – это тоже альтернатива. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными моментами, то есть на их выбор может влиять множество факторов. При этом сопоставимость альтернативных вариантов по ним обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей (ожидаемых результатов), а также на улучшение связей с внешней средой.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческих решений могут отличаться по всем факторам. Задача ЛПР заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов.

К основным правилам обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений относятся:

1) количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени, остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3) формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4) для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы математического моделирования.

Отобрав альтернативные варианты, необходимо их оценить. Существует несколько методов их оценки. Рассмотрим основные из них.

Уже около века известен один из важных законов социологии, экономики, а теперь, уже с уверенностью можно сказать, и информатики. Его сфор­мулировал в начале XX в. известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило "20/80". Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия факторов, обусловливающих рассматриваемое явление, примерно 20 % вносит в механизм ситуации около 80 % эффекта, а на долю остальных 80 % факторов остается всего лишь при­мерно 20 % эффекта.

Например, около 20 % вкладчиков банков имеют на счетах примерно 80 % всех сумм, а остальные 20 % сумм вкладов принадлежат остальным 80 % вклад­чиков. Другой пример: информации о приблизительно 20 % факторов проблем­ной ситуации достаточно, чтобы на 80 % описать работу всего механизма про­блемной ситуации.

Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно «заинформироваться», то станет велика опасность потерять время и деньги на добывание све­дений, которые привнесут незначительное прояснение в понимание ситуации.

Современные статистические и информационные технологии строят с учетом фундаментального правила Парето о вкладах факторов, и это позволяет сущест­венно повышать эффективность управленческого труда.

Глубокое понимание проблемы, достигнутое на предшествующих шагах процесса обоснования решений, позволяет ЛПР в очередной раз сделать новый информационный прорыв. Теперь ЛПР может перейти, пожалуй, к самой ответ­ственной после формулирования цели операции фазе выработки решений - к фазе формирования исходного множества альтернатив. Это самый продуктивный этап.

Здесь важно усвоить главное правило руко­водства: "Задача управленца состоит не в том, чтобы самому уметь решать про­блемы, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную необходимую работу по их решению. После этого останется только назначить этих нужных людей в нужное время и в нужное место для выполнения этих необходимых работ".

И еще одно следует иметь в виду, разрабатывая варианты решения пробле­мы: много вариантов решения никогда не бывает. Это значит, всегда нужно по­стараться еще хоть на одну альтернативу увеличить число возможных вариантов решения проблемы, так как это повышает уверенность ЛПР в том, что наилуч­шее решение наверняка не упущено.

Остановимся подробнее на вопросе оценки альтернатив.

Оценку альтернатив рассмотрим на примере семейной пары, которая принимает решение о проведении очередного отпуска. Оба супруга согласны поехать в турпоездку заграницу. Обратившись в туристическую фирму, супружеской паре были предложены несколько вариантов. Для оценки альтернатив ими были использованы два критерия: стоимость и привлекательность. Варианты, которые упоминались в споре супругов, можно представить в виде табл. 6.2.1.

Таблица 6.2.1

Оценки альтернативных вариантов туров

Альтернативы, представленные в табл. 6.2.1, изображены графически на рис. 6.2.1.

Рис. 6.2. 1 Представление альтернатив их оценками по критериям.

Из рисунка 6.2.1. очевидно, почему супруги пред­почитают тур в Турцию: он не хуже по критериальным оценкам каждого из двух других туров, а по одному из критериев - явно лучше.

Введем следующее определение. Назовем альтернативу А доминирующей по отношению к альтернативе В, если по всем критериям оценки альтернативы А не хуже, чем альтернати­вы В, а хотя бы по одному критерию оценка А лучше. При этом альтернатива В называется доминируемой.

Предположим, что по какой-то причине поездка в Турцию оказалась невозможной (например, из-за участившихся случаев нападений на туристов). В соответствии с рис.6.2.1 туры в Италию и во Францию не находятся в отношении до­минирования. По одному из критериев лучше альтернатива 2, по другому — альтернатива 1.

Введем следующее определение: альтернативы относятся к множеству Эджворта-Парето, если каждая из них пре­восходит любую другую по какому-то из критериев.

Множество Эджворта-Парето названо так по именам уче­ных, впервые обративших внимание на альтернативы, не усту­пающие друг другу по критериальным оценкам. Альтернативы, принадлежащие множеству Эджворта-Парето, принято называть не­сравнимыми. Но если решение должно быть принято (например, супруги должны из многих туров выбрать один), то сравнение альтернатив, принадлежащих множеству Эджворта-Парето, возможно на основе дополнительной информа­ции. Так, в нашем примере супруги должны решить, что для них более привлекательно: экономия денег или обилие новых впечат­лений.

Нетрудно убедиться, что множество Эджворта-Парето включает в себя наиболее «контрастные» альтернативы, сложные для сравне­ния. Если стоит задача выбора одной лучшей альтернативы, то она обязательно принадлежит множеству Эджворта-Парето. Поэтому во многих методах принятия решений очень важен этап выделения множества Эджворта-Парето из всего множества заданных альтернатив.