Личностные оценки руководителей и поведенческие ограничения принятия управленческих решений

Личностные оценки руководителей содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. В системе ценностей может быть заметен явный перекос в сторону экономики, политики, науке в противовес социальным, религиозным и этическим аспектам.

Руководитель, который ставит на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для сотрудников, и наоборот.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя существует сходство ценностных ориентацией управляющих из разных стран. Так, например, австралийцам присущи мягкий подход к управлению и уделение внимания подчиненным, южнокорейские управленцы предпочитают силу и плохо воспринимают проблемы других, японские руководители ценят в своих подчиненных креативность и генерирование идей и т.д..

Для разрешения противоречий, связанных с субъективным ранжированием или личностными оценками руководителей, некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы, ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решений.

Руководитель или лицо, принимающее решение, может быть настолько перегружен информацией и текущей работой, что будет не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Руководители могут давать разное определение одной и той же проблемы в зависимости от структуры, которой они управляют.

Менеджер может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме, то есть точка зрения как руководителей, так и всей руководящей группы может влиять на процесс принятия решений.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени, поэтому ему трудно будет объективно оценить состояние проекта. Многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процесс принятия решения.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Любые негативные последствия мы можем трактовать как ограничения или факторы.

Все вышеперечисленные аспекты объясняются с помощью психологической теорией решений.

Психологическая теория решений — система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений.

Опыт показывает, что структура задачи в большой степени определяет поведение решающего ее человека. Хотя задачи, с которыми приходится сталкиваться руководителю, весьма раз­нообразны, в них можно выделить ряд общих черт, позволяю­щих описывать их структуру.

Психологическая теория решений наряду со структурой задач учитывает черты личности, которые играют важную роль в процес­се принятия решений. Важно при этом, что действия лица, при­нимающего решения, всегда направлены на достижение опреде­ленных целей. В процессе подготовки и принятия решения суще­ственную роль играют такие познавательные качества, как кратко­временная и долговременная память, скорость переработки ин­формации.

Можно выделить важнейшие классы утверждений психологи­ческой теории решений:

1) касающиеся того, как у людей возникает субъективное
представление о ситуации принятия решений. Такое представление является субъективным образом этой ситуации. Психологи обнаружили, что очень часто принимающий решение упрощает ситуацию, забывая или игнорируя некоторые альтернативы или их последствия;

2) описывающие процесс оценки субъективной ценности того
или иного варианта действия, называемой полезностью. Это важнейший класс утверждений, поскольку полезность последствий альтернатив в значительной степени определяет характер принимаемого решения;

3) касающиеся субъективной оценки вероятностей обстоятельств, определяющих последствия принятого решения. Так, например, психологи обнаружили, что люди переоценивают вероятности наступления маловероятных событий и недооценивают вероятно­сти наступления очень правдоподобных;

4) касающиеся стратегий выбора поведения. Они рассматри­вают, как лица, принимающие решения, интерпретируют ин­формацию о полезности исходов и их вероятности и какие пра­вила выбора альтернатив при этом используют. Психологи обнаружили, что в простых задачах, связанных с риском, люди обычно выбирают стратегии, максимизирующие субъективно ожидаемую полезность, которую они представляют как линейную комбинацию субъективной вероятности исходов и их полезности;

5) описывающие факторы, управляющие процессом принятия
решений. К их числу принадлежат влияние окружающей среды,
личностные особенности принимающего решение, влияние со­циальной группы. Например, чем сильнее у субъекта агрессивность и потребность в доминировании, тем более высокий уровень риска он допускает. Решения, принимаемые коллективно, более рискованны, чем индивидуальные и т.д.

В психологических исследованиях процессов принятия ре­шений используются три метода.

Лабораторный эксперимент. Если в экономике этот метод рассматривается в качестве вспомогательного, то в психологии он доминирующий.

Формализация. Состоит в том, что на первом этапе создается совокупность аксиом, касающихся каких-либо объектов, напри­мер риска или предпочтения на втором этапе с помощью фор­мальных рассуждений выводятся новые утверждения, являю­щиеся следствиями принятых аксиом, и на третьем этапе прово­дится экспериментальная проверка исследовательских гипотез.

Основанный на моделировании деятельности по принятию ре­шений, в частности машинном. Результаты моделирования со­поставляются с действиями человека в аналогичной обстановке.

Важнейшие функции психологической теории решений -предвидение поведения человека и объяснение процессов, обусловли­вающих это поведение.

Если бы лица, принимающие решения, действовали точно в соответствии с принципами рационального выбора, если бы их предпочтения были всегда транзитивными, если бы они не при­нимали иногда ошибочных решений, то в рекомендациях пси­хологической теории решений не было бы необходимости. Од­нако поскольку этого не происходит, психологическая теория решений, являющаяся частью психологии управления, служит существенным дополнением к теории оптимальных решений.

Характер принимаемых решений зависит также от стиля управления руководителя.

Авторитарный стильруководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей. Такой погонщик может купить часы мускульной энергии, но купить уважение нельзя - это нужно заработать.

Демократический стильруководства предполагает взаимодействия на уровне «взрослый» - «взрослый». У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного .участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных.

Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.

Либеральный стиль руководства характеризуетсябезынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения и их. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель - либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.

Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.

В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.

Создание условий, при которых поручение (приказ) становится стимулом, относится, пожалуй, к наиболее важным проблемам теории и практики управления. Это относится и к принятию управленческого решения.

В этой связи необходимо напомнить о четырех классических типах темперамента, которые отвечают за внешние проявления человека, за его эмоциональность, быстроту реакции, за уравновешенность. К таковым относятся:

- сангвиник – сильный, уравновешенный, импульсивный;

- флегматик – сильный, уравновешенный, неимпульсивный;

- меланхолик – слабый, неуравновешенный, неимпульсивный;

- холерик - сильный, неуравновешенный, импульсивный.

Сангвиник – человек деятельный, веселый, адаптирующийся мгновенно к изменяющейся обстановке. Он полон инициативы, постоянно работоспособен, энергичен, но не любит однообразной работы, рутинную работу сангвинику лучше не поручать. Он быстро осваивает новые требования и быстро входит в контакт с незнакомыми людьми и таким образом хорошо осваивается во временном творческом коллективе. Легко приобретает и меняет опыт. Недостатком можно считать некоторую непоследовательность в деятельности. Настроение, интересы и устремления переменчивы.

Флегматик – человек серьезный, всегда ровно и спокойно настроенный. К изменяющейся обстановке и новым людям привыкает медленно. Постоянно, независимо от обстоятельств, сохраняет спокой­ствие, исключительно настойчив, поэтому такого человека хорошо использовать на участках, где имеются конфликты и там, где требуется длительное напряжение сил. Пожарные работы ему не подходят, он старается от них уклониться. Флегматик терпелив и вынослив (может терпеть неудобства командировок и осваиваемых участков работы). Его движения и речь замедленны, он не слишком находчив, но зато очень исполнителен: Внимание концентрирует и переключает тоже медленно. Ему трудно изменить старые навыки и привычки, с новыми людьми в контакт вступает очень сложно, на новые впечатления реакция замедленная. Флегматик почти без эмоций. Но если его вывести из равновесия, то он может действовать напористо и агрессивно.

Холерик - человек с непредсказуемыми эмоциональными проявлениями, легко нарывается на конфликт. Такому нельзя давать поручения, где требуется выдержка. Он никогда не имеет времени на глубокое обдумывание решения и от него не ждите основательного отношения к делу. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дискуссиях. К новым условиям быстро адаптируется. Его раздражает однообразная работа. Человека с таким характером хорошо использовать в маркетинговой деятельности. Его переменчивые интересы устойчивы. Физически и психологически холерик быстро устает, не любит контролировать свою работу, вследствие чего результаты его работы и даже сам процесс нужно постоянно контролировать.

Меланхолик очень чувствителен, застенчив и стыдлив, может обижаться по пустякам. Старается быть вне коллектива, уклоняется от контактов с окружающими, замкнут, неразговорчив, теряет настроение неадекватно обстоятельствам, может даже разразиться слезами. Малоэнергичен, быстро устает, обладает низкой трудоспособностью. Суетится без оснований. Меланхолику подходит стандартная, постоянная работа в утренние часы. Работа для него желательно индивидуальная.

В чистом виде темпераменты встречаются редко, чаще они смешаны, не проявляют определенную тенденцию, что и позволяет, в конце концов, отнести темперамент сотрудника к тому или иному типу. Успехов в работе может добиться человек с любым темпераментом, однако знание особенностей характера и нервной системы человека позволяет менеджерам дать им такую работу, где раскроются их положительные качества.