Система вознаграждения персонала организации
Мотивация и стимулы
Отрицательные стимулы — это рычаги, с помощью которых управляют поведением. Они приводят к дискомфорту или наказанию за определенное особое поведение и действие. В целом, желательно их избегать.
Положительные стимулы — это рычаги, с помощью которых управляют поведением людей так, что они сами хотят действовать особым образом или демонстрировать определенное поведение. В целом они сводятся к поощрению или признанию.
Три способа предложить стимулы (методы стимулирования):
¸ Фиксированное отношение, или «Утром — деньги, вечером — стулья»
Сотрудник (или команда) поощряется за определенное проявленное поведение. Часто применяется для того, чтобы отметить достижения за определенный период времени — 30 дней безаварийной работы, начало работы без опозданий и т.д.
¸ Фиксированный интервал, или «Вы будете получать это каждый вторник»
Эти стимулы предлагаются всегда в определенное фиксированное время. Каждый знает, каков это интервал, а также то, что стимулы будут выданы по истечении этого времени. Очень хорош для усиления духа соперничества.
¸ Непостоянный график, или «Когда-нибудь вы получите это»
Очень трудно оценить отличие или особое достижение в чем-либо, потому что никто не может предсказать, когда оно появится и каким будет.
Стимулы фиксированного отношения и фиксированного интервала можно превратить в стимулы непостоянного графика, изменяя время или требуемый стандарт положительного поведения. Наиболее эффективна система стимулов, не имеющая предсказуемого шаблона.
Вознаграждение – сумма всех видов поощрений, предоставляемых работникам в качестве оплаты их труда.
- прямое денежное вознаграждение – выплаты, которые человек получает в форме заработной платы, премий и комиссионных.
- косвенное денежное вознаграждение – все иные виды денежных выплат работнику со стороны работодателя (оплата отпусков, больничных, лечения, образования, питания, транспорта, услуг телефонной связи и пр.).
- нематериальное вознаграждение – удовлетворение, получаемое человеком от самой работы или от психологической/физической среды, в которой находится работник.
Перечисленные виды наград, получаемых работниками в результате трудовой деятельности, образуют систему вознаграждения персонала организации.
При оценке подхода к формированию системы вознаграждения следует рассматривать четыре аспекта справедливости:
Внешняя справедливость – работникам платят за их труд сумму, сопоставимую с оплатой аналогичного труда в других фирмах.
Внутренняя справедливость – работникам платят в соответствии с той относительной ценностью, которую их работа представляет для организации.
Индивидуальная справедливость – отдельные люди, выполняющие сходне виды работ в одной и той же фирме, получают за свою работу в соответствии с факторами, соответствующими уникальности каждого работника (стаж, производительность труда…)
Групповая справедливость – более производительные коллективы получают больше, чем менее производительные.
10.5. Концепция «куда, почему, что, кому, когда»
Когда нужно создать мотивацию сотрудников, необходимо помнить пять слов: куда, почему, что, кому и когда.
КУДА МЫ ДЕРЖИМ ПУТЬ?
Любая деятельность должна иметь определенное значение. Чтобы мотивировать персонал, необходимо проводить дискуссии об общей значимости и целях работы, а не только концентрироваться на тех особых задачах, которые должны быть выполнены.
«Мы должны поднять качество, потому что растут требования» или «Мы все только выиграем, если наш уровень качества будет выше, чем у конкурентов», но не «Мне надо, чтобы вы улучшали прибыльность» или «Компания хочет, чтобы мы подняли уровень качества».
ПОЧЕМУ МЫ НАПРАВЛЯЕМСЯ ТУДА?
Нет смысла куда-либо идти, если не знаешь зачем.
Чтобы с помощью вопроса «почему» эффективно создавать мотивацию, следует помнить о следующем:
À поставьте акцент на том, какое отношение данный вопрос имеет к вашей группе
À опишите, какую пользу принесет группе изменение обстоятельств
À объясните, почему и каким образом, когда изменятся обстоятельства, группа выиграет
À поставьте людей в известность, что условия будут ухудшаться, если не изменить данные обстоятельства
КАКОЙ МНЕ С ЭТОГО ПРОК?
Нам надо знать и понимать, как цели, которые мы преследуем на работе, помогают нам достигать наших личных целей.
Объясняйте сотрудникам ту личную выгоду, которую они получат, когда компания достигнет своих целей. И тогда они сделают для достижения этих целей все.
Очень важно сделать так, чтобы людям был прок помогать вам в достижении ваших целей. Также очень важно мотивировать их, чтобы они хотели вам помочь. Поэтому мотивация и вознаграждение работают сообща.
КТО ХОЧЕТ, ЧТОБЫ МЫ ШЛИ ТУДА?
Чтобы добиться мотивации сотрудников, менеджер должен объяснить своей команде, кто будет мотивировать их работу. Обычно этот «кто», который будет помогать вам в создании мотивации сотрудников, оказывается клиентом компании.
Если мотивация работников создается с помощью вопроса «кто?», нужно, чтобы они знали, кем же является этот «кто», и могли связать его с собой.
КОГДА НАМ НАДО БЫТЬ ТАМ?
Убедить сотрудников преследовать ваши цели — значит убедить их отложить то, чем они занимаются сейчас, чтобы делать то, что вы считаете нужным. Вам надо убедить их, что достижение целей важнее того, чем они занимаются сейчас.
В аспекте вопроса «когда?» задача руководителя — создать у сотрудников интерес и желание работать, чтобы изменять что-либо.
Поскольку изменения всегда идут против общего направления, необходимо принять определенные меры для того, чтобы команда двигалась к чему-либо новому:
J определите общее направление
J убедитесь, что каждый в команде понимает направление, а также, чем оно вызвано
J обоснуйте необходимость для вашей команды двигаться в новом направлении
J мотивируйте команду уходить от общего направления и двигаться в новом
J введите в дело все необходимые ресурсы и позвольте команде выполнять ее работу.
Необходимо передвинуть «когда», которое подразумевает будущее, в настоящее.
Когда создается новая цель, самое главное — сфокусироваться на создании новой особой ценности, за которую люди пожелают платить. Причем на создании ее именно сейчас. Руководители убеждают своих сотрудников в том, что надо безотлагательно разрабатывать, производить и продавать данную продукцию, а клиентов в том, что надо безотлагательно эту продукцию покупать.