Базовые модели взаимодействия службы ИТ с организацией
Взаимодействие службы ИТ с организацией
Рассмотрим три основные модели взаимодействия СИТ с организацией.
Наиболее распространенная и исторически сложившаяся модель рассматривает СИТ как одно из структурных подразделений, выполняющих, главным образом, обеспечивающие функции. В этой модели ИТ–директор может быть в лучшем случае подчинен напрямую первому лицу организации, но, как правило, СИТ курирует или финансовый директор или исполнительный директор. В наихудшем случае СИТ подчиняется заместителю по общим вопросам или управляющему делами.
СИТ не взаимодействует напрямую с функциональными подразделениями организации, а выполняет свой план, утверждаемый куратором и состоящий из задач эксплуатации действующих информационных систем и их развития.
Достоинством модели является тот факт, что при наличии грамотно составленного плана, учитывающего не только стратегические интересы организации, но и специфические потребности подразделений, СИТ может функционировать в достаточно автономном режиме, фокусируясь на выполнении плана и предоставлении регламентных услуг подразделениям.
К недостаткам модели относятся:
- отсутствие гибкости и механизма выполнения дополнительных запросов подразделений, которые возникают неизбежно, что порождает снижение степени удовлетворенности конечных пользователей и менеджеров среднего звена от деятельности СИТ;
- отсутствие прозрачности деятельности СИТ для организации в целом, что снижает ее значимость, создает барьер в понимании бизнес–требований и препятствует целенаправленному управлению развитием ИТ;
- в наихудшем, но вполне возможном случае неудачного планирования, деятельность СИТ может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.
Более продвинутая модель основана на принципах внутреннего хозрасчета. В этой модели СИТ также является структурным подразделением организации, но подчиненным первому лицу. Однако, принципиальным отличием от предыдущей модели является наличие прямого взаимодействия СИТ с функциональными подразделениями по вопросам выполнения их запросов на предоставление ИТ–сервисов, помимо предоставления регламентных услуг. Это означает, что инициативные запросы подразделений будут выполняться на основе согласованных сроков и стоимости их выполнения. Руководители подразделений будут отдавать себе отчет в том, что их запросы влекут за собой определенный бюджет для их выполнения, который представляет собой перевод части собственного финансового результата в финансовый результат СИТ, если они являются центрами прибыли. Для обслуживающих подразделений, являющихся центрами затрат, выполнение их инициативных заявок, т.е. не входящих в план СИТ, требует санкции высшего руководства, которое тем самым соглашается с соответствующим увеличением финансового результата СИТ из корпоративного бюджета.
Несомненным достоинством этой модели является устранение потока спонтанно возникающих запросов подразделений, которые зачастую бывают необоснованными и порождают распыление ресурсов СИТ, препятствуя их концентрации на поддержке достижения стратегических интересов организации.
Наиболее перспективной и приобретающей все большую популярность является модель аутсорсинга. Ее смысл состоит в выделении СИТ в самостоятельную дочернюю компанию, принадлежащую организации и предоставляющую ей весь спектр необходимых услуг на контрактной основе и, одновременно, имеющую право работать на открытом ИТ–рынке.
Процесс выделения достаточно сложен, поскольку связан с передачей всех ИТ–активов в дочернюю компанию, а главное с определением условий контракта на предоставление услуг. Кроме того, этот процесс связан с переводом персонала, что вызывает дополнительные юридические вопросы.
В материнской организации остается функция управления исполнением контракта и постановки стратегических задач управления развитием ИТ, которая может выполняться несколькими руководителями.
Дочерняя компания может быть создана как на 100% принадлежащая материнской, так и как совместное предприятие, созданное вместе с системным интегратором, ее обслуживающем. В этой модели заинтересованы все стороны, поскольку интеграция ресурсов позволяет распределять их как для решения задач материнской компании, так и для извлечения прибыли от работы в интересах сторонних организаций и соответствующего ее распределения.
Главная идея состоит в том, что организация должна концентрировать усилия и ресурсы на обеспечение основной деятельности, а все, что нужно для ее обеспечения целесообразно передать во внешнее обслуживание, которое при благоприятных условиях может приносить дополнительный доход.
Дочерняя компания имеет полную самостоятельность в решении вопросов выбора поставщиков оборудования, ИТ–продуктов и системных интеграторов для решения задач сопровождения существующих ИТ и их развития, неся всю ответственность за получение значимых для организации результатов.