Лидерство и управление
Лекция 7. Формирование команды
Свое представление о вопросах, связанных с формированием и руководством командами разработчиков ПО, я подробно изложил в книге [1]. В этой лекции остановимся только на ключевых моментах этой деятельности.
В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.
Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве» [2].
Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды — это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.
Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ(Emotional Intelligence) [3] — способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.
Лидер должен получить признание команды. Для того этого необходимо:
· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.
· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.
Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны [1]. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис [3]называет данное отклонение «параноидальным управлением».
Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации — антипаттерны, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Вместо мотивирования сотрудников на успех, применение антипаттернов мотивирует их на избежание риска и негативных для себя последствий, подавляет свободу, самостоятельность, творчество и инициативу. Это приводит к деструктивному подчинению, когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства, и полному отсутствию личной ответственности исполнителей, «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» В результате — низкая эффективность и качество работы, ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества в коллективе процветают подозрительность и формальное взаимодействие. А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе? Наконец, применение антипаттернов — это стрессы, усталость участников, личные проблемы, увольнение наиболее профессиональных сотрудников и провал проекта.
Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:
· Видение целей и стратегии их достижения.
· Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
· Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
· Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.
· Искренность и открытость в общении.
· Навыки в разрешении конфликтов.
· Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
· Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.
· Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.
· Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.
· Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.
Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий [4]:
1. «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.
2. «Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.
3. «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.
4. «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» — пассивное управление сформировавшегося лидера.
Применение этих стратегий можно проиллюстрировать на примерах (Рисунок 41).
1. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».
2. Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».
3. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».
4. Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».
Рисунок 41. Ситуационное лидерство.
Основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия. Следовательно, задачу адаптивного управления мы можем разделить на две подзадачи:
1. Обеспечить эффективность каждого участника рабочей группы.
2. Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.