ОТНОШЕНИЯ С КОЛЛЕГАМИ

НЕ ПЫТАТЬСЯ СТРОИТЬ

Ошибка № 60.

В действительности жалобы на жесткую конкуренцию — это жалобы на недостаток идей.

Вальтер Ратенау

Совершенно недопустимо коллег ругать, как бы этого ни хотелось.

Наверное, стоит дать определение слова «коллега», поскольку трак­товать его можно по-разному. Говоря «коллеги» в контексте этой книги, я подразумеваю собратьев по профессии, вне зависимости от того, яв­ляются ли они фрилансерами или внутренними специалистами.

Каждый из нас имеет индивидуальный стиль построения тренинга, управления группой, подачи материала, построения отношений с участ­никами группы. Необходимо признать, что, используя разные средства, мы получаем весьма похожие результаты.

Кто-то готовит на два дня сто слайдов, распечатывает их каждому участнику, выразительно читает шестнадцать часов подряд и называет все это тренингом. Кто-то ведет тренинг в стиле «шоу», веселя участников по­стоянными шутками. Для кого-то самым главным является не практика, а дискуссии. Кто-то работает в ключе постоянной метафоры. Кто-то от­кровенно «грузит» и забива­ет знания в головы участни­ков, придавливая их коленом сверху, как вещи, которые не умещаются в старый чемодан. Кто-то откровенно ерничает по поводу имеющихся теоре­тических изысканий на изу­чаемую тему, а кто-то создает свои. Кто-то упихивает в два дня двадцать упражнений, кто-то успокаивается на двух. При этом мы можем иметь разные моральные принци­пы и не быть друзьями. Име­ем на это право. С кем бы то ни было участники группы

под пристальным или прозрачным руководством продвигаются к своей цели. В своем темпе. Со своими открытиями и притормаживаниями.

Мы все разные, и каждый из нас является отдельным драгоценным камушком в короне российского тренерства. При этом каждый из нас имеет свои ограничения, к которым можно прикопаться. Надо ли?

Даже имея свое четко выраженное мнение, можно его не высказывать.

А что делать, если напрямую спрашивают: «А вот этот какой? А эта?»

Льстит, не правда ли? От нас ждут экспертной оценки себе подобных, значит, за умных держат. Не стоит ли закрепить свои позиции и подпу­стить какого-нибудь тумана?

Мы никогда не знаем, был ли у нашего клиента опыт общения с тем, о ком он спрашивает. Вполне возможно, что был, и он хочет сравнить свое мнение и наше. Фальшь и перегибы тут же вылезут на поверхность, он не сможет их не почувствовать.

При этом нужно помнить, что если человек работает в этой профес­сии, значит, есть те, кто с ним сотрудничают. Значит, они довольны его работой и есть в этой работе то, что их устраивает.

Дальше — следующая ловушка: допустим, мы дали позитивную оцен­ку, а мнение клиента — негативное.

Вполне может такое быть. Мы обсуждали — запрос неправильно определен, обстоятельства так сложились. Более того, иногда клиент все правильно понимает, но добро не дает: «Мне нужно пересмотреть систему мотивации персонала, подготовить тех, кто будет это внедрять и поддер­живать, но я к этому не готов. Давайте линейный персонал поучим, чтобы не потерять бюджет, все равно на пользу пойдет». Через два месяца после обучения обученный персонал уволился. Кто виноват? Через два месяца, возможно, что и тренер — не так обучил. А мы свечу не держали, —как обычно, полная неопределенность.

Всегда полезно знать конкурентные преимущества тех, кто работает рядом, и, если такой вопрос возник, проводить сравнения, основываясь на сильных сторонах каждого. В этом есть еще одна полезная сторона: если Вы чувствуете, что отношения с клиентом не складываются, всегда можно порекомендовать того, кто проведет наиболее качественно именно этот вид работы.

Иногда в процессе переговоров чувствуется, что клиент внутрен­не принял решение сотрудничать с нами, но есть какая-то неуверен­ность — мы были первыми, с кем он общался, и сказывается отсут­ствие выбора, возможности сравнивать; был неудачный предыдущий опыт общения и, при доверии к нам, есть напряжение или что-то на­подобие. Я иногда говорю, что в случае, если в процессе работ у нас откроются противоречия, несовместимые с их продолжением, я все­гда смогу посоветовать специалиста, который оптимальным способом продолжит общее дело.

Если мы честны с самими собой, то можем предусмотреть вариант, что где-то не потянем, что круг работ может оказаться шире, чем мы сможем поднять, что может понадобиться помощь узкого специали­ста, и это наша страховка.

Если мы не очень честны с самими собой и уверены, что с любой задачей справимся сами, то можем предположить вариант, что ситуа­ция сможет стать настолько некомфортной, что нам самим захочется уйти, и это наша страховка.

А клиент слышит, что он не прибит к нам гвоздем, и мы не претен­дуем поселиться у него на шее до конца его дней, если он сам этого не захочет.

И уровень напряжения снижается.

Более того, у каждого из нас есть слабые стороны. Для проведе­ния ряда работ можно объединять­ся с теми, кто нас хорошо дополня­ет. Узкие специалисты ценятся не менее, чем специалисты широкого профиля, и если мы озвучиваем, что у нас есть устойчивые связи, к которым мы прибегнем при воз­никновении проблем, не входящих в зону нашей компетенции, это плюс, а не минус.

Очень интересно рассмот­реть этот аспект отношений на примере работы продавцов в «клановых странах».

Пытаемся «купить» маши­ну в Баку. По легенде, откры­ваем представительство рус­ской компании. В каждом ав­тосалоне, в который заходим, менеджер-консультант показывает нам три-пять подходящих машин и, прощаясь, обязательно говорит: «Если возникнут любые проблемы, не обязательно с машиной — юрист там понадобится, бухгалтер хоро­ший, вы мне только позвоните, у меня связи везде есть, все решим!»

Если клиент высказывает недовольство по поводу конкретных мето­дов работы другого тренера, всегда можно посмотреть на сильные сторо­ны данного метода, совсем провальными методами тоже вроде никто не пользуется.

А в ситуации критики — прояснять ситуацию. В конце концов, ответ­ственность за результат распределяется между всеми участниками про­цесса.

Запишите конкурентные преимущества Ваших конкурен­тов (концептуальные, навыковые, индивидуальные осо­бенности). Подумайте, какие источники информации мож­но использовать, чтобы сделать эту информацию более полной и объективной. Какие еще у Вас есть возможности для составле­ния собственного мнения?

Подумайте (исследуйте), какие другие проблемы может иметь Ваш клиент (безопасность, сайт, коммуникации и пр.). Подумайте: какие организации, в чьем профессио­нализме Вы не сомневаетесь, Вы могли бы порекомендо-

вать своим клиентам, если об этом зайдет речь?