Ошибка № 47.

НЕ ДАВАТЬ УЧАСТНИКАМ ГРУППЫ ВЫСКАЗЫВАТЬСЯ (В ТОМ ЧИСЛЕ ВЫСКАЗЫВАТЬ СОМНЕНИЯ, НЕДОВЕРИЕ, НЕГАТИВНЫЕ ОЦЕНКИ)

Растерянность и недовольство — главные и непременные условия прогресса.

Томас Альва Эдисон

Негативные высказывания участников группы — то, что вызывает страх у начинающего тренера, тем более мы только что отметили, что группа всегда сильнее одного человека.

На эту тему уже было сказано немало:

• Как не дать развернуться групповой дискуссии, которая групповой дискуссией не является (ошибка № 35).

• Как не «подставить» себя, показывая группе пример или отвечая на вопрос «Как правильно делать ЭТО?» (ошибки № 42 и № 43).

• Как не «подставить» всех, пойдя на поводу у группы (ошибка № 40).

• Как не разочаровать группу, начав исполнять чужую работу (ошибки №36 и №37).

И если мы не пытаемся навязать участникам группы определенные формы поведения, предлагая попробовать — оценить — взять самое по­лезное, мы вряд ли получим негативную реакцию.

В то же время нельзя сбрасывать со счетов напряжение, которое, хо­чешь не хочешь, испытывают отдельные участники группы, наличие у них собственного, единственно верного мнения, четкого понимания, что «вся эта байда — очередной закидон руководства» и прочие личностные прояв­ления. Поэтому даже при самой отстраненной и беспристрастной позиции тренера — чего не может быть никогда, потому что основное конкурент­ное преимущество тренера — тот посыл, который он несет в группу, — не­гативные реакции могут возникнуть. В форме шутки, «наивного» вопроса, открытого несогласия, отказа принимать участие в такой лабуде — какой угодно, но это настоящее испытание для тренера.

Почему испытание — ну пошутил человек, что теперь? Группа всегда поддерживает своего члена. Конечно, если он уже всех «достал», может наблюдаться обратный эффект, когда сама группа призовет его соблюдать приличия и не позорить их перед порядочным человеком. Но если отно­шения еще не установлены, группа будет выбирать слабину — если ему




сейчас разрешат не участвовать, почему я должен, может, правда, лабуда. Не отвечает на вопросы — значит, сам ничего не знает и ни в чем не уве­рен — правда, только время зря теряем. Повышается уровень скептициз­ма и падает интерес к происходящему.

Что еще мы можем потерять, если, например, задавить сомнения в за­родыше? Прежде всего, доверие, что особенно важно при работе в орга­низациях, находящихся на бюрократической стадии развития, с сильной иерархической структурой и многочисленными уровнями подчинения. В таких организациях инициативные сотрудники обычна порыпаются-порыпаются и или уходят, или замолкают. Пытаясь создать на тренинге открытую, комфортную для творчества атмосферу, мы провоцируем их на активное и творческое поведение. Как только начинаем давить, приходит понимание, что это «на самом деле никому не нужно», и сотрудники пря­чутся в раковины. Или организации в период кризиса — масса изменений, временные меры, постоянные трудности, двадцать взаимоисключающих директив на дню — высокий уровень демотивации сотрудников. И тут мы — давайте творить! Давайте креативить! Тьфу на вас, оставьте в покое.

Примеров можно привести много, доверие можно получить только в обмен на доверительное и уважительное отношение к группе. Поэтому сомнения и недоверия отбрасывать или тушить не стоит, с ними нужно работать.

Как работать. Можно по технологии «Шаг назад» — сначала согла­ситься с возражающим, потом показать перспективы предлагаемого.

— Я не хочу участвовать в этом упражнении.

— Почему? На то есть какие-то причины?

— Оно мне неприятно.

— Да, иногда так случается, что упражнение на первый взгляд ка­жется не очень комфортным и даже странным. Конечно, Вы — взрос­лый человек и можете сделать такой выбор, отказаться участвовать, наблюдать со стороны. В то же время опыт участия, даже если он вдруг будет негативно окрашен, в данном случае гораздо более ценен для Вас и для группы. Тем более что здесь предлагаются три роли. Какую Вы бы предпочли:...?

Можно обрадоваться:

— Хорошо, что Вам не все кажется гладким в этой технологии! Что
именно вызывает сомнения?

То есть как с возражениями поработать.

Можно прибегнуть к очень простому варианту — выписать на доску в два столбика те ограничения (недостатки) и достоинства, которые ви­дит группа, и поработать с ними. Какие-то ограничения могут поменять свои места, оказавшись достоинствами, какие-то начнут казаться менее значимыми. Если столбик достоинств существенно перевешивает столбик


недостатков, это только подчеркивает нашу позицию в том, что идеала не бывает, нужно взять самое полезное. В то же время, если кому-то понра­вится именно эта технология, мы ссылаемся на то, что каждому свое, па­раллельно предлагая не отбрасывать сразу за ненадобностью, а все-таки извлечь максимум пользы из всего, что мы обсуждаем.

Но, как вы помните, в названии главы содержится не только запрет на недовольство. Пункт гораздо более общий — не давать участникам группы высказываться. Это важно, потому что, если исключить боязнь услышать критику, практически единственный повод для тренера не давать выска­зываться — экономия времени. Быстрее, выше, сильнее... и позиция «Бери больше, бросай дальше» несколько нас подводит. Момент, когда участни­ки группы начинают говорить, очень важен, поскольку именно тогда идет осмысление опыта. И никто не говорил, что это должно быть обязательно тогда, когда мы предусмотрели время для шеринга или линии опыта — до­рого яичко к Христову дню. Каждый индивидуален и, перелагая на слова мысли и ощущения, делает большую работу для нас и группы: он привле­кает внимание группы к отдельным аспектам изученного, задает вопросы, подсказывает, где стоит копнуть глубже, запускает мыслительный процесс других участников группы.

Все группы, так же как и люди, разные, одних говорить не заставишь, других не остановишь. Но если группа обсуждает сочно и долго, или робко и по слогам — и то и другое в равной степени ценно и должно поощряться тренером.

Здесь нужно помочь участнику сделать открытие. Проговаривая, он уходит от интуитивного ощущения к пониманию происходящего и при­своению нового опыта. Задавая вопросы, предлагая формулировки, под­сказывая слова или просто внимательно слушая, мы оказываем ему не­оценимую помощь.



       
 
   
 

Представьте, что группа, пришедшая на Ваш тренинг, весь­ма малоразговорчива. Запишите, в силу каких причин мо­жет сложиться такая ситуация. Подумайте, какие упражне­ния, методики, способы и приемы помогут Вам «разгово­рить» этих людей, запустить обмен мыслями в этой группе.



Посмотрите на планируемые Вами групповые дискуссии в том тренинге, который Вы готовите сейчас. Какие вопросы и другие средства помогут Вам включить в полилог каждо­го участника?