Ошибка № 43.

ВЫСТУПАТЬ ТРЕТЕЙСКИМ СУДЬЕЙ В СПОРЕ «КАК ПРАВИЛЬНО ДЕЛАТЬ ЭТО?»

Компьютеры такие несимпатичные: они способны го­ворить только «да» и «нет» и никогда не скажут «может быть».

Брижит Бардо

Еще одна роль, которую зачастую пытаются подсунуть тренеру, — роль арбитра, когда ему предлагают сделать выбор между двумя страте­гиями, наработанными группой, если у группы есть сомнения или если автор идеи не может убедить остальных в ее ценности.

Похожая ситуация может сложиться, если в группе встречаются два крепких специалиста, привыкших добиваться своей цели противополож­ными путями. Каждый из них с пеной у рта отстаивает свое предложе­ние, или систему аргументации, или стратегию поведения, не сомневаясь в эффективности предлагаемого, поскольку это «точно работает», так как было не один раз использовано авторами. Если тренинг проходит внутри организации, участники тренинга могут поделиться на два лагеря, под­держивая лидеров или подтверждая эффективность предлагаемой систе­мы на основании собственного опыта.

Участники группы обычно быстро теряют интерес к происходящему, поскольку ситуация не развивается, и с удовольствием передают бразды правления тренеру: «Вы скажите, как правильно, и давайте дальше уже».

Какую ошибку может здесь совершить тренер? Лежит на поверхности самая очевидная ошибка — сделать свой выбор в пользу одной из страте­гий. Они появились не на пустом месте: если человек, не первый день ра­ботающий в подобном ключе, утверждает, что данная технология является эффективной, значит, это действительно так, и у него работает именно эта технология. За счет его сильных сторон, его манеры поведения, его стиля общения с собеседником, его способов нарушать правила делового этикета.

Я не просто так упомянула не соблюдение, а нарушение этикета. Не являясь потомственными дипломатами, наверное, время от времени мы все-таки нарушаем некие условные приличия, кто-то больше, а кто-то меньше. Иногда можем опоздать, иногда зайти «проходя мимо», без предварительной договоренности, иногда... да мало ли что еще можно нарушить. А еще есть такое понятие, как корпоративная культура, и то,

что является единственно возможным в одной организации — весело и громко приветствовать друг друга с рукопожатиями и похлопывания­ми по плечу, то совершенно неприемлемо в другой — с невозмутимым выражением лица едва наклонять голову навстречу коллеге и говорить полушепотом, чтобы не нарушить торжественно официальной атмо­сферы офиса. Мы, конечно, мимикрируем, но, не будучи хамелеонами, делаем это так, как получается именно у нас, и именно это несовершен­ство делает нас неповторимыми индивидуальностями.

Может быть, то, что я скажу дальше, покажется кому-то крамоль­ным. Когда-то очень давно читала фантастический рассказ, сейчас ни сюжета, ни названия, ни автора не вспомню. Но в память врезалось, что на планете не рождались женщины, и мужчины создавали их си­лой воображения в соответствии со своим вкусом. И когда на эту пла­нету попал землянин, он был искренне удивлен, что у каждой жен­щины красоты неописуемой обязательно был какой-то недостаток: кто-то прихрамывал, у кого-то родинки были в неподходящем месте. «А иначе за что было бы их любить?» — объяснили ему.

Соответственно, у другого специалиста работает именно та, другая технология. Как можно делать выбор? Очевидно, что нельзя, но если бы никто не покупался, разговор бы об этом не зашел. У тренера есть боль­шой соблазн принять ту или другую сторону, причем он даже точно знает, кто прав. Тренер тоже человек, со своим набором сильных и слабых сто­рон, и если он будет выбирать между двумя технологиями, конечно, он сделает выбор в пользу той, которую ему легче и приятнее поддерживать.

Это ошибка очень грубая, потому что, как мы уже говорили, нет па­нацеи, нет универсального ключа, подходящего к любой закрытой двери. И наши действия такого рода приводят к таким последствиям:

1. Тренер ставит себя в позицию эксперта, что как минимум странно¹.

2. Тренер теряет «оппозицию», потому что «почему этот человек, не имеющий опыта в дрессировке хищников, будет учить нас, что к тигру нужно не слева, а справа подходить».

3. Тренер подрезает на корню идею тренинга как активного обучения с подключением потенциала группы для развития каждого ее участника.

Какова цель участия в тренинге? Приобрести новый опыт и расши­рить свои возможности, то есть движение, прогресс. Если мы останавли­ваемся на том, что уже есть, тренинг проходит впустую. Обмен опытом подразумевает аналитический подход к получаемой информации и ис­пользование той ее части, которая способствует нашему росту и которую мы, на нашем уровне развития, уже готовы абсорбировать.

В чем цель учителя — дать одно и навсегда знание или научить учиться?

Поэтому тренер предлагает группе «взвесить» каждое предложение, пропустить его через призму «преимущества — ограничения», примерить на себя. Возможно, в процессе родится новая стратегия, объединяющая в себе сильные стороны каждой из предложенных. В то же время у каждо­го участника тоже есть своя, индивидуальная модель, которую он может обогатить новыми элементами. Собственно, никому ведь не надо, чтобы мы вставали с ног на голову и начинали использовать кардинально новые модели, зачеркнув все наши предыдущие достижения. Сложно, неэргоно­мично, неприятно. Зачем?

Возникает вопрос, насколько тренер в принципе может участвовать в диалоге участников группы, потому что напрашивается точка зрения, что он у нас должен быть бестелесным и без права голоса вообще. Хотя у каждого тренера также есть излюбленные приемы и стратегии, которые работают именно у него.

Пример из не такого далекого прошлого. Идет тренинг по обра­ботке устойчивого сопротивления в активных продажах по телефону «холодному» клиенту. Представитель интересующей нас фирмы упор­но отказывается вступать с нами в контакт, ссылаясь на занятость, от­сутствие денег, множество подобных предложений, устойчивое поло­жение компании и т. д. Мы выходим на четыре стратегии обработки устойчивого сопротивления при помощи юмора, комплимента, сочув­ствия и техники «пяти предложений»².

Спрашиваю участников, кто в какой технологии себя нашел. Груп­па яркая, напористая, агрессивная. Большинству понравилась техни-

¹ См. также: Ошибка № 42. Давать ответ на вопрос «А что бы Вы сделали на моем
месте?»

² Акимова Е. Е. Лучший учебник по продажам. СПб.: Речь, 2008. С. 128-РО

ка «пяти предложений», одному удобно работать через комплимент, один в восторге от стратегии сочувствия: «Там все естественно, приду­мывать ничего не надо». Общее «фи» в его сторону: «Ни один клиент на это не купится, время не то!» и — к тренеру: «Скажите, ведь это на самом деле так, не работает сейчас?» Ждут ответа.

Сначала разбираем преимущества и ограничения этой техноло­гии. Говорю, что технологии без искренности в сердце ведут в никуда. Если есть в душе волнение и переживание за клиента, действительно получится выразить сочувствие и спросить, все ли у него в порядке. И клиент это почувствует и откликнется. Группа слушаете недоверием. Вновь звучит вопрос: «А Вы сами ею хоть раз пользовались?» И здесь, наверное, уже другая грань отношений затрагивается, у группы уже сложилось представление обо мне как о личности, идет проверка пра­вильности этих представлений.

Так сложилось, что у меня нет практики предложения своих услуг «холодным» клиентам, но если я звоню и слышу в голосе собеседни­ка грусть, напряжение, несвойственные нотки, первое, что я спраши­ваю, — все ли в порядке. Действительно, не всегда клиенту интересно Поддерживать разговор о болячках, но часто это отличная возмож­ность высказать то, что вызывает беспокойство, чтобы дальнейшее общение было качественным, без концентрации на внутренних про­блемах. А если проблема острая и все силы брошены на ее решение, мы договоримся о встрече в другое время, но ни я не буду переживать, почему он во время разговора такой напряженный был, ни он не бу­дет чувствовать себя неловко, что не захотел со мной разговаривать.

Настроение в группе заметно изменяется. Уходим на перерыв в задумчивости. И я думаю, не в первый ли раз эти менеджеры по­пытались увидеть в клиенте человека с его пусть даже связанными с бизнесом проблемами. И что было важнее на этом тренинге, новые технологии, которые они получили, или эта капелька задумчивости.

Конечно, тренер имеет право сказать, что ему ближе, при его типе личности, стиле и круге общения, жизненных установках и принципах. Точно так же он может привести в пример других специалистов, которым ближе какие-то другие методы. Это не более чем доказательство того, что мы все разные и сильны именно своей разностью.

Странствующий дервиш на своем пути к учителю увидел трех лю­дей, которые странно себя вели. Один из них стоял в муравьиной куче, покрытый муравьями, как ковром, подставляя им для укусов свое сильное тело.

— Что делаешь ты, добрый человек? — задал дервиш ему во­прос. — Зачем ты стоишь в муравейнике и позволяешь муравьям ку­сать твое тело?

— О странник, — ответил тот ему, — я принял такую аскезу. Ска­жи мне, если можешь, сколько мне еще здесь стоять, чтобы получить освобождение?

— Моего знания не хватит, чтобы ответить тебе на этот вопрос, — ответил дервиш. — Но если ты хочешь, я могу задать его моему учите­лю и отвечу тебе на обратном пути.

— Я буду ждать, — ответил аскет.

Второй сидел на солнцепеке рядом с водопадом и наблюдал, как расходятся круги по воде от капель, падавших с высоты. Его губы пере­сохли от жары, но он не наклонялся, чтобы зачерпнуть воды и утолить жажду.

— Что делаешь ты, добрый человек? — задал дервиш ему во­прос. — Зачем ты сидишь на солнцепеке, наблюдая за водой, и не да­ешь себе напиться?

— О странник, — ответил тот ему, — я принял такую аскезу. Ска­жи мне, если можешь, сколько мне еще здесь сидеть, чтобы получить освобождение?

— Моего знания не хватит, чтобы ответить тебе на этот вопрос, — ответил дервиш. — Но если ты хочешь, я могу задать его моему учите­лю и отвечу тебе на обратном пути.

— Я буду ждать, — ответил аскет.

А третий под цветущей вишней танцевал, во весь голос распевая песни.

— Что делаешь ты, добрый человек? — задал дервиш ему во­прос. — Зачем танцуешь и поешь, не имея зрителей?

— О странник, — ответил тот ему, — я принял такую аскезу. Скажи мне, если можешь, сколько мне еще танцевать, чтобы получить осво­бождение?

— Моего знания не хватит, чтобы ответить тебе на этот вопрос, — ответил дервиш. — Но если ты хочешь, я могу задать его моему учите­лю и отвечу тебе на обратном пути.

— Я буду ждать, — ответил аскет.

Дервиш достиг своего учителя, провел с ним некоторое время в об­суждении истины и пустился в обратный путь.

Когда он достиг первого аскета, тот с надеждой посмотрел на него, ожидая ответа учителя.

— Дал ли тебе ответ твой учитель?

— Да, — ответил дервиш, — он сказал, что тебе осталось провести в муравейнике еще не более трех жизней.

Не смог удержать слезу стоящий в муравейнике.

— А сказал ли твой учитель что-нибудь про меня? — задал вопрос смотрящий на воду.

— Да, — ответил дервиш. — Он сказал, что тебе осталось провести на солнцепеке не более десяти жизней.

Гримаса боли перекосила лицо сидящего на солнцепеке.

— А дал ли тебе учитель ответ, касающийся меня? — задал вопрос танцующий и поющий.

— Да, — ответил дервиш. — Он сказал, что тебе осталось танцевать и петь столько жизней, сколько листьев на этой вишне, и не более того.

— Так это же совсем мало! — радостно воскликнул танцующий и начал петь еще громче.

И не успел он это сказать, как дунул ветер, все листья облетели с дерева, и он получил освобождение.

Есть только одно исключение, когда у тренера появляется право вето, которым он обязан воспользоваться. Как только в предлагаемой страте­гии звучит толика неуважения к клиенту, его производству, его офису, со­трудникам, машине, секретарше, чему угодно, — на это мы права не име­ем. И всегда выбираем стратегию уважения.

Вспомните ситуацию на одном из Ваших тренингов, когда группа задавала вам вопрос: «Как правильно делать ЭТО?» Подумайте, почему этот вопрос был задан. Как бы Вы сей­час повели себя в той ситуации?

Какие притчи, афоризмы, анекдоты могут Вам помочь в подобной ситуации?