НЕ ПРИДАВАТЬ ЗНАЧЕНИЯ

Ошибка № 32.

ОЩУЩЕНИЯМ «КЛИЕНТОВ»

Когда дом прозрачный, звезды участвуют в празднике.

Гуго фон Гофмансталь

Итак, мы с вами подробно разобрали, что входит в функционал на­блюдателя, и обратили внимание на то, что сам участник также должен получить шанс оценить свою деятельность, то есть назвать, что, с его точ­ки зрения, удалось, а что нужно изменить.

В то же время в разных формах упражнений у нас, как правило, при­сутствует третья сторона — «клиент». Участник, исполняющий роль кли­ента, играет либо себя, либо своего любимого клиента, либо клиента, общение с которым представляет для него сложности. Обычно «клиенты» получаются очень живые, естественные и весьма непростые, поскольку исполнители данной роли стараются задать партнеру такую задачку, ко­торая не по зубам им самим. В этом есть огромный смысл, так как все навыки, которые мы осваиваем, нужны нам для эффективного поведения в реальной жизни, а не для ограниченного применения в благополучно доброжелательной атмосфере учебной аудитории. Поэтому мы начина­ем вырабатывать навык в тепличных условиях парной работы и работы в тройках, а закрепляем и оттачиваем его в условиях, приближенных к реальным. И тогда на сцену выходит «клиент».

Забрасывая в группу роль «клиента», мы можем допустить далеко не одну ошибку. Например, задать образ «клиента с характером» слишком рано, пока навык еще не отточен, и использование отрабатываемого по­веденческого паттерна вызывает у участников трудности. Или сделать слишком большой акцент на внешних особенностях «клиента», напри­мер, использовать излишнее количество атрибутов — парик, очки, шарф, трость, — которые спровоцируют участника на артистически экстрава­гантное поведение, что будет отвлекать группу от происходящего.

Одна из самых главных ошибок — не придавать значения ощущени­ям «клиента», его впечатлениям от разыгранной ситуации, мыслям и чув­ствам, которые у него возникли, сухому остатку после переговоров, с ко­торым остается «клиент».

То есть у нас работает либо тройка «участник — «клиент» — наблю­датель», либо пара «участник—„клиент"», тогда в роли наблюдателей вы­ступает вся группа.

И возникает желание призвать к ответу наблюдателей, перед которы­ми стояла четкая задача — наблюдать, что же, собственно говоря, проис­ходило? Поскольку наблюдатели интерпретируют и разбирают по косточ­кам работу участника, ему также представляется гуманным дать слово. А «клиент» выносится за скобки — он же просто помогал создать анту­раж, придать ситуации черты реальности.

Вполне возможно, у «клиента» не было времени и возможности от­слеживать, что конкретно в поведении участника вызывало у него напря­жение или, напротив, способствовало установлению отношений, здесь нам как раз помогают наблюдатели. Хотя очень часто именно «клиенты» подмечают какую-то деталь поведения, небрежное слово, манеру участни­ка, которая ставит под вопрос успешность дальнейшего сотрудничества.

Бывает, в группе развертываются баталии между наблюдателями, в которые включается и сам участник. Все видели одно и то же, но сделали разные выводы. И вот одна часть группы с пеной у рта доказывает, что то, что сделал участник, — просто супер, а вторая — что именно это — полный отстой. При этом участник пытается объяснить причины, по которым он это сделал, и апеллирует к тренеру: «Скажите, разве я не прав?»

Самое время обратиться к «клиенту» и спросить: «А что думает по этому поводу наш многоуважаемый „клиент"?»

Во-первых, мы привлекаем внимание группы к тому, что техноло­гии, которыми мы пользуемся, и принципы, на которые мы опираемся, не являются самоценностью. Они приобретают вес, когда помогают нам достичь результата.

Во-вторых, мы нацеливаем фокус внимания группы на ощущения «клиента». Ведь наша работа результативна, когда построены комфорт­ные и доброжелательные отношения с клиентом, так ведь?

В-третьих, акцентируем то, что все люди разные, учим наблюдать, что срабатывает в общении с клиентами разных типов, быть более вариатив­ными и чуткими к настроению и ощущениям других людей.

А главное, узнаем, что на самом деле чувствовал этот конкретный «клиент».

Вспомните ситуации из Вашей практики, когда обратная связь «клиента» была необходимой и имела решающее зна­чение для прогресса группы. Какие вопросы помогали «кли­енту» сфокусироваться на важных для группы моментах?

В том тренинге, который Вы готовите сейчас, выберите упражнения с участием «клиента» и наблюдателя. Какие вопросы стоит включить в инструкцию, чтобы им было легче дать обратную связь третьему участнику?

Ошибка № 33. ВМЕСТЕ С ГРУППОЙ ОСУЖДАТЬ «КЛИЕНТА»

Клиент — первая и последняя инстанция, от которой за­висит, какое решение примет бизнесмен.

Петер Дуссманн

Есть очень интересный феномен в поведении группы, который про­исходит как раз на завершающей стадии упражнения. Когда участники группы дают обратную связь, вместо того чтобы анализировать то, что произошло, и думать, как стоит выходить из подобных ситуаций в даль­нейшем, они хором начинают ругать клиента. «Вы же понимаете, — го­ворят они, — в жизни таких клиентов не бывает. И ситуаций таких не бывает. И вообще, очень трудно играть на виду у всей группы. Тем более нас этому никогда не учили!» В общем, как в анекдоте про хорошего учителя, который очень здорово сплотил свой класс. Против себя.

Уникальность ситуации заключается в том, что участнику, который работал с «клиентом», еще ни слова не было сказано. Ни «клиентом», ни наблюдателями, ни тренером. А группа уже начинает его защищать, ибо что же это, как не защита. От чего?

В каком случае человек, в принципе, начинает защищать себя или, как в нашем случае, «соседа по парте»? В ситуации критики, прилюдного «наезда», бестактного разбора полетов, персонифицированных разборок, негуманных интервенций и прочая, прочая, прочая. «Но этого же ничего не было», — скажете вы. Ситуацию только что разыграли, все еще впереди. Вот именно — впереди. Черт не так страшен, как его малюют, и то, что делает группа, — профилактика возникновения критики. А вот причин стойкой и непримиримой профилактики может быть несколько.

Первое, о чем может свидетельствовать столь активная позиция груп­пы по защите своего представителя, — низкий уровень его выступления.

То есть всем настолько очевид­но огромное количество прома­хов, оплошностей и несуразиц, допущенных им в своей работе, что нужно срочно защищать и поддерживать. А то распнут. Кроме того, группа полным от­сутствием интеллекта не стра­дает и понимает, что порука у нас круговая и через несколько

минут настанет черед другого агнца идти на заклание. Значит, если я сей­час камень брошу, через минуту меня ими закидают: «Да вы что! Таких клиентов не бывает! И ситуация сложная! И вообще, перед группой все не так, мы же не артисты! И не учили нас вообще никогда и ничему!»

Поэтому мы долго и упорно учимся видеть достоинства каждого по­каза и выступления и начинать обратную связь именно с них.

Однажды в группе внутренних тренеров, которая работала уже до­статочно долго, слаженно и хорошо освоила необходимость выделе­ния положительных сторон работы, состоялась практически провальная презентация теоретического блока. Участник, сделавший презентацию, великолепно осознавал, как бледно он выглядел, и даже сжался в ожи­дании обратной связи. Группа замерла в напряжении, люди напряженно искали выход из сложившегося положения. Ситуацию спасла молодая девушка, которая очень эмоционально заявила: «Вы знаете, мне очень понравилось! Ни у кого из нас такого не было: вы заметили, как органич­но он двигался по аудитории и даже на кресле пару раз проехал, это так приковывало к нему внимание и добавляло динамики тренингу». Участ­ник просветлел лицом. «Ну, хоть что-то», — сказал он и распрямился.

Возможно, он больше никогда не будет ездить в кресле и мерить ша­гами класс, но в тот момент эта искренняя и живая эмоциональная под­держка помогла изменить настроение жертвы на нормальный настрой взрослого человека, который решает рабочую ситуацию: да, удалось не все — что нужно скорректировать?

Второй момент, который должен всегда быть у нас в памяти: наличие такого страха естественно, но не нормально. Мы должны понимать, что, если группа уходит в оборону, значит, у нас сложилась совсем не подхо­дящая для тренинга атмосфера, когда вместо активного поиска способов коррекции ситуации участники втягивают головы в панцирь. Это может служить лакмусовой бумажкой, изменение цвета которой сигнализирует о том, что участники группы воспринимают обратную связь неадекватно: не как ценный ресурс, а как весьма болезненную критику. Кстати, другими лакмусовыми бумажками могут служить высокомерное отношение участ­ников группы к происходящему, снисходительные улыбки, пассивность и развязность в реакциях, подчеркнутая отстраненность от происходяще­го, колкие шуточки и комментарии с мест, шепоток на ушко. Значит, нуж­но возвращаться к принципам обратной связи и всем вместе думать, надо нам это или нет и зачем, что это может нам дать.

Либо это реакция группы на наши предыдущие действия. Если нам при­ходилось вставлять резкие критические замечания, допускать личностные выпады, бросать комментарии не действий, а личностных качеств — в об­щем, нарушать те правила, по которым мы предлагаем играть участникам группы, грош цена нашим заверениям, единожды солгавши, кто тебе поверит.

Итак, если группа выступает единым фронтом в поддержку своего представителя — это:

• свидетельство его слабой работы;

• страха участников перед обратной связью или

• показатель нашей некорректной работы.

Хорошо, что мы на этом остановились, но вообще-то я хотела сказать не об этом. Когда группа обороняется, она переходит в наступление. На своего представителя наступать негуманно, на тренера — чревато, и под выстрелами с мест оказывается «клиент». Первое, что мы слышим в каче­стве оправдательного аргумента: «клиент» был не прав, такого «клиента» не бывает, и ситуация вымышленная!

Участники могут доказывать свою точку зрения очень убедительно, настолько они искренни и эмоционально включены в ситуацию. И здесь важно не допустить одну очень простую ошибку — не встать на сторону группы. Потому что ситуация действительно вымышленная, «клиент» — игровой, может, он и на самом деле в жизни бы повел себя не так. Более того, когда мы прорисовываем образ «клиента», мы исходим из своего представления о том, что бы нужно для этой ситуации, какие необходи­мые черты характера он должен демонстрировать, какие слова употреб­лять. А участник, исполняющий роль «клиента», гениальным актером не является, нашу точку зрения не всегда понимает и практически всегда ведет себя как-то по-другому. И так хочется вместе с группой сказать: да ведь не так ты все сделал!

Сослагательного наклонения в тренинговой действительности не бы­вает. То, что было сделано, то было сделано. То, что мы видели, — един­ственное, что мы можем обсуждать и с чем работать. Более того, а где га­рантия, что реальный клиент был бы более, а не менее гуманен и приятен, но менее, а не более странен или нагл? И понимание непредсказуемости поведения клиента и готовность учиться на сложных примерах — тоже позитивный опыт, который получают участники тренингов.

Вспомните подобные ситуации из Вашей практики. Какие слова, метафоры, притчи могут помочь Вам снизить уро­вень тревожности группы и направить энергию группы в созидательное русло?

Подумайте, какие еще реакции группы являются симпто­мом повышенного напряжения. Какие невербальные сиг­налы могут посылать участники? Подумайте, какие упраж­нения помогут разрядить сложившуюся атмосферу.