ИЛИ НАВЫКОМ В ПОЛНОЙ МЕРЕ — 2

ОБЛАДАЮТ НЕКИМ ЗНАНИЕМ

ЧТО УЧАСТНИКИ ГРУППЫ

Ошибка № 27.

ПРИНИМАТЬ КАК ДАННОЕ,

Людей необходимо учить так, как если бы вы их не учили, и преподносить неизвестные вещи так, как если бы они про­сто были забыты.

Александр Поп

На первом курсе института иностранных языков, куда я поступила после школы, мы пережили достаточно большой шок и обиду. Пред­ставьте, после победного окончания десятого класса с пятеркой по языку где только возможно, участия в олимпиадах, презентации до­кладов на научном обществе учащихся, занятий с репетиторами два раза в неделю не по одному году снова учить звуки и долбить фонети­ку ни много ни мало — полгода!

Чем дольше работает тренер, чем чаще проводит тренинги, тем боль­ше его закручивает спираль профессиональной сверхкомпетенции. Это из разряда: «Подумайте только, раз объясняю — не понимают, второй объ­ясняю — не понимают, третий раз объясняю — уже сам все понял, а до них так и не доходит!» Наступает момент, когда наконец-то так хорошо по­нимаешь материал, который даешь, что даже странно становится, что им кто-то может не владеть или даже не понять с первого раза — это же так просто, что, наверное, не стоит на этом даже останавливаться.

К начинающему тренеру та же ловушка поворачивается другим бо­ком — этот материал такой... общеизвестный, а участники группы произ­водят такое хорошее впечатление, да и тренинг этот у них, в отличие от нас, уже не первый, наверняка они это знают. Есть опасение потерять ин­терес участников, есть желание сэкономить время, которого всегда мало. И тренер, начиная мини-лекцию, видит, что участники кивают головами, типа, все знают, и говорит: «А, вы это знаете, отлично, идем дальше!» Или даже так, с очень глубоким проникновением: «А, вы это знаете, отлично. Все знают? Точно все знают? Хорошо, идем дальше!»

Я ставила эксперимент. Периодически в группах возникает необ­ходимость обратиться к пирамиде потребностей Маслоу. Ее точно «знают» все. При упоминании пирамиды Маслоу начинают кивать

головами как заведенные и руководители высшего звена, и продав­цы, и операторы. Я задавала один и тот же вопрос: «Знаете, отлично, давайте заполним все этажи пирамиды». С этим заданием не справи­лась ни одна группа.

Чем чревато наше принятие на веру, что группа точно обладает неким знанием или навыком? Если все члены группы им не обладают, мы остав­ляем мину замедленного действия. Мы же не просто так включили этот материал в лекцию, нам зачем-то было нужно, чтобы участники это зна­ли. Раз мы эту станцию «проскочили», и они как не знали, так и не знают, нам придется к этому возвращаться. Интерес падает, более того, участни­ки чувствуют себя «виноватыми», ситуация становится напряженной.

Если не все участники тренинга владеют этой информацией, то мы оставляем мину замедленного действия. Это всплывет позже, те, кто ин­формацией не обладают, будут пытаться выкручиваться, или оскорбятся, или расстроятся — в общем, какая-то человеческая эмоция наверняка вы­лезет. Все равно придется возвращаться, прорабатывать...

Даже если один человек не в курсе, это может создать для нас пробле­му. Взрослому человеку достаточно трудно признаться в том, что он чего-то не знает, на глазах у целой группы людей, которые кивают головами, что знают, я же не дурак, не хуже других. Это счастье, если нет этого ком­плекса «Я тоже умный», а есть комплекс тележурнала «Хочу все знать!», ж он тут же задаст вопрос. Это редкость, скорее промолчит. А нам ведь зачем-то надо было, чтоб он знал...

Недавно я присутствовала на тренинге специалиста по продукту, где первый день был посвящен систематизации знаний участников, различным классификациям, подразделениям, приведению к обще­му знаменателю базы знаний участников. Та же фонетика, только в приложении к другому продукту.

Что делал лектор. Он начинал рассказ об очередной классифика­ции, часть участников демонстрировали понимание, часть старательно

записывали информацию. На середине фразы он перебивал себя и го­ворил: «Я вижу, вы это знаете, да вы не можете этого не знать, вы же специалисты — давайте дальше!» Группа бодро бежала дальше. Во время перерыва, вместо того чтобы пить чай, дышать свежим возду­хом, заниматься своими делами, тренер дочитывал те части класси­фикаций, которые пропустил в общем потоке, для тех, кто подошел и спросил лично.

А ведь есть еще другая сторона проблемы: если мы что-то объяс­няем не всем, у нас нет никакой гарантии, что информация в группе у всех одинаковая. Не только по объему, но и концептуально.

Похоже на то, что мы обсуждали в предыдущей главе? Если и не по­хоже, то очень связано. Если участник действительно бывал на тренингах, имеет опыт работы, то он все мелодии угадывает с трех нот, и, не дослушав до конца фразы, кричит, что это мы знаем, уже двадцать раз проходили. А мы можем ему поверить.

Чтобы не попасть в эту ловушку, можно превратить мини-лекцию в интерактивную лекцию или предварить ее индивидуальным заданием, которое обеспечит нам плацдарм для дальнейшего разворачивания бое­вых действий. С той же пирамидой Маслоу можно дать каждому участни­ку нарисованную пирамиду и предложить за пять минут назвать каждый уровень и описать его значение. Поскольку двух одинаковых мнений не будет, мы получим хорошую базу для групповой дискуссии.

Можно ничего этого не делать, но четко обозначить значимость дан­ного материала для дальнейшей работы и спокойно продолжать. Можно даже этого не делать, но, включив материал в мини-лекцию, спокойно до­читать его до конца. И семь раз отмерить до начала тренинга — нам дей­ствительно нужно его включать? А зачем?

Запишите те темы, теоретические выкладки, схемы, техно­логии, которые являются, с Вашей точки зрения, легко узнаваемыми, на слуху. Подумайте, как можно представить данные материалы так, чтобы для группы это было ярко, интересно и хорошо запоминалось.

Какие притчи, анекдоты, афоризмы можно использовать перед тем, как вводить достаточно узнаваемый материал?