ПРИНИМАТЬ КАК ДАННОЕ, ЧТО УЧАСТНИКИ ГРУППЫ ОБЛАДАЮТ НЕКИМ ЗНАНИЕМ ИЛИ НАВЫКОМ В ПОЛНОЙ МЕРЕ

Ошибка № 26.

Две вещи безграничны — Вселенная и человеческая ту­пость, однако насчет Вселенной я точно не знаю.

Альберт Эйнштейн

Сейчас мы немного поговорим о тех участниках, у которых по всем параметрам 10 баллов ровно. Помните, у нас было две звезды, которых учить ничему не надо, и вообще непонятно, что им тут делать, разве что своим богатым опытом поделиться.

Появление в группе таких участников совершенно обычное явление. Действительно, есть люди, которые учатся всю жизнь, любят учиться и из любой встречи, лекции, семинара, тренинга извлекают свои уроки. И в то же время я никогда не забуду одну девятнадцатилетнюю девочку, которой я обязана написанием книг «100 лучших приемов презентации товара» и «Лучший учебник по продажам».

Придя ко мне на тренинг, она тут же заявила, что ей-то уже точно тут делать нечего, она все знает. Я всегда с уважением отношусь к по­добным заявлениям; действительно, у человека могут быть торговое образование, огромный опыт, талант, в конце концов, и огромные до­стижения на ниве продаж. И если участник мне говорит что-нибудь подобное, я всегда уточняю, откуда у него такой опыт, тут же прикиды­вая, как мы с группой можем его эффективно поиспользовать. «Ха, — хмыкнула она. — Так три месяца на рынке простояла!»

Так вот, десять баллов ровно. В силу каких причин может появиться такая оценка и как с этим работать?

Три основные причины выставления себе высшего балла — статус, опыт и возраст участника. То есть, если в группе наравне с менеджерами по прода­жам находится их начальник или старший менеджер, он запросто может оце­нить себя высшим баллом. Он может так чувствовать и имеет на это право — иначе его не назначили бы на такой пост. Если в группу новичков попадают их коллеги с большим опытом или старше по возрасту, может быть то же са­мое. Помните, мы говорили о том, что по умолчанию каждый воспринимает

себя как отличного сотрудника — это одно из проявлений данной внутренней позиции. Другие причины — большой объем (перегруженность обучением в компании или частые смены мест работы с повторяющимся обучением в узкой сфере) или неудачный опыт предыдущего обучения. Также, если участ­нику с большим опытом продаж приходилось обучать стажеров, может воз­никнуть конкурентная позиция по отношению к тренеру — «Ну, и чему же ты можешь меня научить?» Я еще помню взгляды участников групп, когда я вела первые тренинги — «Девочка, ты школу-то давно окончила?», зна­чит, возраст и пол тренера также могут иметь значение. Либо участники просто могут не испытывать любви к процессу приобретения знаний и на­выков, либо быть в плохом настроении — «Только что сказали, что премию срезали, и на тренинг отправили, лучше б деньгами дали, нет, скажете?»

В любом случае, если участники ставят себе в начале тренинга 10 бал­лов и четко формулируют, что здесь им, собственно, ничего не нужно, то есть формально отказываются от участия в тренинге, занимают выжида­тельную позицию присутствия, наблюдения, — это определенный вызов для тренера. Поскольку, с одной стороны, невозможно достичь цели, не по­ставив ее, то есть участники могут ничего не унести с тренинга, оставшись за бортом нашей лодки, и, покинув учебную аудиторию, дать самую низкую оценку самой нашей филигранной работе. С другой стороны, как неради­вый школьник всегда прощупывает, до какой степени можно наглеть на уроке нового учителя, так и здесь происходит то же самое «выбирание сла­бины». Если сразу не расставить точки над «i» и не найти общей почвы для взаимодействия, невозможно предугадать, до какой степени дойдет сопро­тивление и как это скажется на поведении остальных участников группы.

Если помнить, что в основе любого сопротивления лежит страх: боюсь опозориться на глазах других участников, боюсь будущего, с чего это вдруг обучать стали, боюсь конкуренции, — становится понятно, что основной принцип построения отношений с подобными участниками — проявле­ние уважения к их опыту и поддержка. Если человек открыто заявляет, что он ас, первое, что уместно сделать, — это выяснить, почему он так думает. Только не ернически: «И с чего Вы это взяли?», а действительно с уважени­ем: «У кого Вы учились?», «Какие тренинги проходили в последнее время?» Всегда стоит похвалить образование человека, которым он гордится, отме­тив, что его индивидуальный опыт весьма ценен для группы, и мы будем очень признательны, если он поделится своими наработками.

А разве это не так? Если нам знакома система, о которой он рассказы­вает, уместно выделить сильные стороны данной системы и предметы за­служенной гордости ее автора. Если системы похожи, подчеркнуть, что мы будем работать в похожем ключе, если разные, обозначить, что мы будем следовать в другом направлении. Как в том, так и в другом случае важно создать небольшую интригу и интерес к новизне, сделав акцент на том, что предыдущее обучение и уже существующие навыки наверняка помогут дан­ному участнику при освоении новых технологий.

Мостиком для перехода к дальнейшему взаимодействию может быть не­большая интервенция или притча о необходимости постоянного обучения и ценности обучения у разных учителей. Почему нельзя дважды войти в одну и ту же реку? Река меняется каждую секунду, новые волны приносят новые пес­чинки и тревожат новые камешки. Точно так меняется человек — с годами при­обретает новый опыт, новые мысли, меняет свое поведение, строит отношения с людьми и окружающим миром на новой платформе. Поэтому нельзя дваж­ды пройти один и тот же тренинг. Даже если его проводит один и тот же ма­стер, уже успели измениться и мастер, и участник, и группа, и обстоятельства.

Еще можно какую-нибудь встряску устроить, чтобы у участника просто не оставалось выбора, кроме как запланировать изменения в своей профес­сиональной деятельности. Расскажу притчу о том, как была организована подобная встряска.

Однажды в сильный мороз старик вез на санях молодую мать с груд­ным ребенком. Дорога была засыпана снегом, немолодые кони стари­ка с трудом продирались сквозь сугробы.

В какой-то момент старик почувствовал, что начинает замерзать. Пристальным взглядом окинул он своих попутчиков. Ребенок, лежа­щий в объятьях матери, сладко посапывал, а вот женщине было очень холодно, старику показалось даже, что она начинала терять сознание.

Старик попросил женщину выйти на минутку из саней, предложив подержать ребенка. Не успела она отойти с дороги, как он щелкнул по­водьями и помчался вместе с ребенком вдаль.

Сначала женщина, не понимая, что произошло, стояла и смотрела вслед удаляющимся саням. Потом вздрогнула и побежала за ними, кри­ча, ругаясь, угрожая, плача и размахивая руками.

Только когда старик убедился, что она достаточно согрелась, чтобы продолжать путь в санях, он остановил лошадей и позволил ей к ним присоединиться.

И мы вновь возвращаемся к постановке целей и шкалам оценки. В данном случае нам необходимо предложить участнику (или всей груп­пе) выделить ключевые параметры высшей оценки того навыка, который мы собираемся развивать, чем больше, тем лучше, и предложить инди­видуально оценить каждый из этих параметров. Да, в целом общаюсь с аудиторией на 10, но на вопросы отвечаю на 15, а контролирую внимание аудитории на 7-8-9. Далее участник называет, какие именно навыки он будет тренировать. Возможно, навык, который он оценит на 5-6 баллов, будет на голову выше, чем сможет продемонстрировать вся остальная группа, но для него именно эта зона — зона ближайшего развития.

Если и это не проходит, мы вспоминаем вот о чем — мы не сами при­думали этот тренинг и не сами набрали группу. Если этих участников включили в группу, значит, в их отношении преследуются определенные цели. Им может помочь настроиться на обучение предложение взглянуть на себя со стороны: «Если бы Вы отправили на тренинг такого сотрудника, которым Вы являетесь, какие цели вы бы перед ним поставили?», «Как Вы думаете, Ваш руководитель, который наверняка ценит и уважает Вас как сотрудника, какую задачу мог бы перед Вами поставить?»

Этот процесс можно предупредить, если заниматься постановкой цели после небольшой модерации.

Мы делим участников на две подгруппы и предлагаем каждой под­группе выделить значимые, необходимые, важные качества (свойства, характеристики) того процесса, которым мы собираемся заниматься. На­пример, на тренинге «Эффективный руководитель» — качества эффек­тивного руководителя, на тренинге «Ораторское мастерство» — отличи­тельные особенности успешного оратора, на тренинге «Телефонное кон­сультирование» — значимые характеристики менеджера-консультанта, работающего на телефоне. Удобно дать каждой группе стикеры одного цвета, так чтобы участники группы вели запись качеств на стикерах: одно качество на одном листочке. На эту работу достаточно пяти-семи минут.

Далее каждая группа делает презентацию своей точки зрения: на­зывает качество, интерпретирует его, если участники другой подгруп­пы соглашаются, что это действительно важное, значимое качество или характеристика, наклеивает стикер на доску. Если нет, выносим стикер в «сомнительный угол», который нужно отчертить на доске предвари­тельно. Если позже группа придет к тому, что все-таки это важно, то его всегда можно будет вернуть в общий список.

После этой процедуры у нас появляется длинный список параметров, каждый из которых можно оценить по предложенной шкале. Неминуемо

некоторые параметры окажутся оцененными ниже других, и зона роста каждого участника будет очерчена.

Сразу скажу, что участники с повышенной самокритичностью могут захотеть развивать сразу все, что появилось в списке. Мы их поддержим в том, что действительно, в каждом опыте, в каждом упражнении, на каж­дом тренинге развиваются все данные навыки, но единовременно попасть по десяти мишеням вряд ли возможно, поэтому целенаправленно мы бу­дем развивать 1-3 навыка, не больше.

Однако не всегда самый высокий балл будет означать, что человек отказывается от общения с нами и не собирается участвовать в тренинге. Я очень люблю ставить себе десять, говоря при этом: «Что поделать, ком­плекс отличницы, очень люблю самые высокие оценки. Но кто сказал, что эта десять не может вырасти? Еще как может, и вширь, и вглубь, и в высо­ту, и еще в шестидесяти одном измерении. Чем сейчас и будем заниматься».

Представьте, что на Ваш тренинг попал человек, который имеет трехлетний опыт работы в компании в одной и той

же должности, за это время пять раз (раз в полгода) был на подобном тренинге у разных тренеров. В начале тренинга он говорит Вам: «Я вообще не знаю, зачем меня постоянно к вам посылают, как будто больше некого. Я уже все знаю, уже обученный-переученный и со всех сторон ученый». Как Вы поможете ему повысить мотивацию к обуче­нию и поставить цели на тренинг?

Какие еще упражнения могут дать группе хороший выход на постановку индивидуальных целей?