Ошибка №21. НЕ ЗНАТЬ СВОИ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Личность характеризуется не только тем, что она де­лает, но и тем, как она это делает.

Фридрих Энгельс

Как-то так сложилось, что до сих пор мы не затронули одну весьма важную статью подготовки фрилансера к переговорам с потенциальным клиентом: знание своих конкурентных преимуществ и умение их четко проговорить в нужные моменты переговоров.

Сразу вопрос: какие моменты переговоров являются нужными?

С рациональной точки зрения в переговорах есть этап, который нахо­дится между этапом выяснения потребностей и обработкой возражений: этап (само)презентации и/или аргументации. С иррациональной точки зрения я легко могу представить себе ситуацию, когда молодой авантаж­ный фрилансер заходит в кабинет потенциального клиента, занимает са­мое выгодное кресло, жестом Остапа Бендера закидывает за плечо яркий шарф, забрасывает ногу на ногу и заявляет: «Почему Вам выгодно (нуж­но, стоит, круто...) работать именно со мной? Во-первых,...» Кто сказал, что этот номер не пройдет? Только не я. Ведь речь идет не о том, чтомы будем делать, а о том, как мы это будем делать, чем мы отличаемся от остальных, в чем изюм сотрудничества именно с нами. Если нам хорошо, комфортно именно в такой экспрессивной экстравагантной манере — флаг нам в руки, нам тоже уготован клиент, которому хочется сотрудничать с личностью, которая как минимум его развлекает. А как при этом время экономится! Это клиент тоже не может не оценить.

Нужный момент для рассказа о наших конкурентных преимуще­ствах — тот, когда у клиента есть интерес о них слушать. Причем либо мы должны это почувствовать, либо такой интерес создать.

Здесь есть небольшая засада, которую обязательно нужно учесть: у каждого человека есть свои критерии оценки. Частично они определяются его стимулом к деятельности (деятельность может быть любая — выбор ра­боты, покупки, контактов): уникальность, благосостояние, статус, самоцен­ность¹. Почему частично — очевидно, что есть еще общее восприятие чело­века, его качеств характера, индивидуальной манеры держаться и так далее. Но давайте рассмотрим эти стимулы с точки зрения того, как мы подаем себя в переговорах и как оцениваем тех, кто попадает в наше поле зрения.

¹ Удалова К А. Соционика в работе с персоналом, или Что показывает MBTI. М., 2007.

Ориентация на статус: власть, престижное положение, влияние, ува­жение, — общественное признание деятельности,приводит к тому, что человек оценивает результаты деятельности окружающих по их до­стижениям. Важно не столько то, какого статуса ты достиг, сколько то, чем ты прославился, за что тебя уважают окружающие.

Ориентация на уникальность: решение необычных, перспективных, масштабных задач, поиск оригинальных решений, потенциальные воз­можностипредмета, услуги или ситуации. Провоцирует к рассмотрению того, что в данном предмете, услуге, личности свидетельствует о больших потенциальных возможностях.

Ориентация на самоценность: целостность собственной картины мира, глубокое погружение в исследуемую область в поисках внутренней гармонии, исследования, помогающие разрешить их личные вопросы или удовлетворяющие их любопытство к миру, — сочетаемость логичной и стройной информационной системы, которую имеют они, со вновь поступающей информацией.Провоцирует человека с подобным стиму­лом постоянно соотносить как то, что ему предлагают, коррелирует с тем, что он знает в этой сфере.

Ориентация на благосостояние: практичность, комфорт, экономия сил, гармонизация личного пространства, соблюдение их эстетических и эрго­номических критериев, — извлечение практической выгоды.Как то, о чем мы говорим, поможет мне получить практическую выгоду в сочета­нии с сохранением комфорта и баланса? Кто может это подтвердить?

Никогда не забуду, как, разговаривая с одним клиентом, я расска­зывала ему о результатах моего сотрудничества с рядом организаций, удачно завершенных проектах... Он меня перебил и сказал следую­щее: «Достижения у всех есть. А кто Вас знает?»

Имея определенные ориентиры, мы склонны предъявлять себя с пози­ции, которую наиболее ценим. Если мотивируемся статусом, рассказываем, какие задачи нам приходилось решать. Если самоценностью, показываем, как хорошо разбираемся в предмете и как ловко то, что собираемся пред­ложить, вписывается в современную картину мирового знания. Если инди­видуальностью — рассказываем о том, как интересно то, о чем идет речь, и какие возможности оно в себе несет. Если благосостоянием, как удобно то, что мы предлагаем, какие выгоды это несет и кто это может подтвердить.

Совершенно точно в наиболее выгодной позиции оказываются те, кто изначально сориентированы на благосостояние, поскольку каждый пред­приниматель помнит о таком факторе его бизнеса, как выгодность. С дру­гой стороны, это не единственный фактор, и мы должны уметь подавать себя с разных сторон.

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы: «На что еще стоит обратить внимание, приходя на встре­чу с незнакомым провайдером?»

1. Какие Ваши достижения могут быть наиболее интерес­ными данному клиенту?

2. На какие теории, исследования, книги Вы опираетесь в Вашей дея­тельности? У кого Вы учились?

3. С какими организациями Вы работали раньше? Какие имена могут быть на слуху у Вашего клиента?

4. В чем заключается уникальность Вашего предложения? Как она обеспечивает выгодность вашего сотрудничества?

5. Почему с Вами удобно работать?

А теперь представьте, пожалуйста, что потенциальный клиент спрашивает Вас: «Почему я должен работать имен­но с Вами?» Как Вы ответите на этот вопрос?

У-ффф, как, оказывается, это... непросто, найти общий язык с клиен­том! Но нам удалось, мы победили, и враг бежит-бежит-бежит! То есть, ко­нечно, не враг, а партнер, уже не потенциальный, а актуальный. И не бежит, а напротив — протягивает нам руку для рукопожатия, подтверждающего начало делового сотрудничества. И можно, отерев пот со лба, сказать себе «Ап!» и сделать шаг в аудиторию. Какие подвохи готовит нам общение с группой? Какие тонкости должен учитывать бизнес-тренер при проведении тренинга? О каких сюрпризах лучше знать заранее?

Продолжаем совершенствоваться в профессии бизнес-тренера, и я приглашаю вас принять участие в танце с саблями, который происходит на тренинговой площадке. Выживание в группе — то, чему посвящена сле­дующая часть нашей книги.

А если вдруг возникли вопросы касательно данной части, есть не­согласие, сомнения или хорошие дополнения, если хочется поделиться интересным опытом общения с клиентом или добавить совет или реко­мендацию для тех, кто избирает нелегкий путь фрилансера, пожалуйста, пишите на yelena-akimova@yandex.ru. Буду рада ответить на вопросы, об­судить происходящее, разделить ваши чувства и эмоции.

Два старых одесских маляра, Рабинович и Абрамович, взялись по­красить пароход.

Через месяц по договору приехала комиссия, но... пароход оказал­ся покрашенным только с одной стороны. Члены комиссии обраща­ются к малярам:

— Мы вам деньги заплатили, а вы халтурите!

— Ой, только не надо дурить нам голову! Мы сделали так, как на­писано в договоре!

— Как так?

— А вы читайте сами: «Заключен договор. Мы, Рабинович и Абра­мович, с одной стороны, и Одесское пароходство, с другой стороны, обязуемся покрасить пароход».

ТАНЕЦ С САБЛЯМИ,