Ошибка № 16. ПОДМЕНЯТЬ ТРЕНИНГОМ ДРУГИЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Есть две вещи, которые лежат в основе любого успеха. Первая — правильно понять смысл и цель деятельности. Вторая — выбрать действия, которые приведут к этой ко­нечной цели.

Аристотель

Вспышкой можно осветить мир, но разжечь ею печку не удастся.

Кристиан Фридрих Геббель

Легко сказать, возразите вы, а если клиент и не собирается отвечать ни на какие вопросы? Он же все понятно объяснил: продавцы работать не умеют, плохо клиентов обслуживают — тренинг продаж, и о чем здесь разговаривать? Взяли под козырек, пошли и сделали. И чтобы результат был, или тренинг продаж не умеете вести?

Чисто исполнительский подход к работе скорее подходит для вну­треннего тренера или специалиста по обучению. У него, по крайней мере, формально, за результат может голова не болеть, так как есть план ра­боты, который принимает и утверждает руководитель. Хороший руково­дитель не просто нарисует название тренинга, но поставит четкие цели и сформулирует, какие изменения должны произойти с участниками, ка­кие навыки должны быть развиты. Тренеру останется только выстроить логику тренинга и подобрать адекватные упражнения.

Но даже здесь все не так просто. Хороший руководитель хочет, что­бы результаты были хорошие — быстрые, качественные, да еще и мно­го, поэтому не факт, что задача, которую он поставит перед сотрудником, окажется выполнимой.

«Проведите тренинг, и чтобы через два дня продавцы научились и потребности выяснять, и товар лицом показывать, и возражения об­рабатывать, и услуги продвигать, а еще на машинке шили и пироги пекли, когда покупателей не так много».

Но это уже торговля в рамках поставленной задачи: правда ли нужно, чтобы они пироги пекли, или задача другого отдела к нам случайно попала. Больших семь шапок из овцы не выкроишь никак — давайте хоть возраже­ния в отдельный тренинг выделим. А еще лучше, отдельно презентацией

позанимаемся, а отдельно потребностями. Все-таки у нас не доктора наук работают, а торговое образование только у одной. Вообще, они ко мне раз в месяц на тренинг приходят — это же как раз для того было сделано, чтобы и «жевать», и контролировать, может, пусть так и идет?

И опять же, никто не говорил, что, если у участников тренинга навыки наработаны, любой экзамен сдадут так, что даже теорию соловьем отве­тят, произойдет немедленный взлет продаж. «Что ж, — философски мо­жет потеребить бороду руководитель еще более высокого уровня, — в оче­редной раз убеждаюсь, что фигня все эти ваши тренинги, становитесь-ка вы, дорогой мой, фрилансером!»

Эта задача тесно связана с пониманием обеими сторонами разделе­ния ответственности за результат¹ и составляющих хорошего результата, где тренинг — увы! — реально не панацея.

Но действительность такова, что и у внешнего тренера не всегда есть возможность или умение поработать с проблемой. Умения действительно может не быть, опять справедливо можете возразить вы, все же мы гово­рим о тренере, а не о консультанте. На мой взгляд, это не более чем во­прос времени. Внешний тренер — уже фрилансер, дальше останется толь­ко уходить с рынка, а это неминуемо, если клиенты будут считать работу малоэффективной. А вот возможность работы с проблемой — это другой аспект. Допустим, мы и тренеры, и консультанты, а нас приглашают про­вести ровно тренинг. Да еще мы в другом городе живем. Да еще проводить хотят вчера. Нам доверяют, потому что имя в этой области уже сделали. Люди ждут. Отказываться? Как минимум странно.

Может быть ситуация, когда наш заказчик, например, начальник от­дела продаж или руководитель розницы. Он три месяца под нас выбивал деньги, и вот — случилось! Хотим мы того или нет, но оплачен может быть только тренинг, а насчет консультирования даже и заикаться смысла нет.

¹ См. также: Ошибка № 6. Принимать на себя полную ответственность за результат.

Еще может быть так, что клиент с тренером готов работать, а с кон­сультантом нет. Ведь консалтинг — это совсем другой уровень работы с бизнесом, другая степень включенности клиента, другой объем, направ­ление и смысл изменений. Совсем недавно переговоры со мной начали следующим образом:

«Мы знаем, что у нас многое вверх тормашками, несмотря на то что мы на рынке 10 лет, никогда не учились управлению, работаем, как получается. Многое хотелось бы подправить, но сейчас — никак. Ни по времени, и вообще, хотелось бы сначала, чтобы Вы персонал пообучали, заодно посмотрите на них».

Что ж, у каждого свои планы, может быть и такой подход. Опять же, посмотреть, как работает тренер. Какие будут отзывы группы, не будет ли из пустого в порожнее переливать, не слишком ли мне будет жестко в дальнейшей работе с ним, если решусь — клиент имеет право на страхи, на наблюдение, на раскачку. Что делать в подобной ситуации?

Конечно, всегда можно провести ровно то, что заказывают. Тренинг в любом случае не пройдет даром, так как любой тренинг, навыковый ли, командоформирования или профессионально-личностного роста, всегда развивает личность. За счет активного включения участников в работу, анализа своего и чужого опыта, концентрации на собственных чувствах и мыслях, направленного общения с коллегами, соприкосновения с лич­ностью тренера. Наверное, ценность личностного роста человека несколь­ко выше, чем еще три заработанные копейки. Опять же, тесная связь: чем более развита личность, тем успешнее мы трудимся, тем выгоднее для компании мы становится. И дополнительная нам поддержка — анкеты обратной связи, где отражены субъективные впечатления участников от дней, проведенных в нашем обществе.

Есть немного другой способ, второй уровень работы тренера. Про­вести тренинг, намекнуть, что в королевстве не все ладно, и показать где.

По окончании тренинга мы пишем отчет. По крайней мере, я пишу отчеты всегда, считаю это необходимым с точки зрения законченности работы и просто нормой вежливости. Отчет можно строить по-разному, например, показать, какие цели ставились, что было на входе, что на вы­ходе, какую обратную связь получили. А можно включить пункт «Реко­мендации», где на основе наблюдений, сделанных во время тренинга, под­сказать, в какую сторону стоит двигаться дальше. Тот, кто умеет читать между строк и знает, что навыки работают только вместе с адекватным контекстом, поймет и продолжит работу. Может быть, даже поблагодарит и продолжит работу с нами. Может также не делать больше ничего, но это будет уже его выбор и не наша ответственность.

Откуда взять наблюдения? Хороший вопрос. Не забывайте, что мы приходим со стороны, и некоторые вещи нам просто лезут в глаза. Ничего,

что я часто ныряю в тренинг продаж? Я думаю, ничего страшного. Во-первых, это востребовано. Во-вторых, многие тренеры вырастают во фрилансеров из специалистов по обучению или даже хороших продаж-ников — старших продавцов, менеджеров-консультантов, которые с чем-то другим могли и не сталкиваться. В-третьих, в тренинге продаж так же хорошо проявлены закономерности, как в любом другом материале, тогда почему бы и нет.

Итак, тренинг продаж. Возьму последний пример, с магазином игру­шек. Откуда я узнала, что продавцы не любят детей и что дети их раздра­жают?

Даю упражнение: рассказать о своем ребенке или о ребенке, с ко­торым часто или иногда общаетесь. Группа задает вопрос: «А что рас­сказывать? Имя-возраст?» Я отвечаю: «Что любит, чем увлекается, хо­дит ли в детский садик, как общается со сверстниками, о чем расска­зывает, что коллекционирует, чего боится, какие любимые игрушки, как он с ними играет, чем вообще любит заниматься...» По аудитории проносится тяжелый вздох — скучно и трудно. Почему трудно? Да как это угадать, мы же не знаем. При том, что группа целиком женская, точнее, девичья, у каждой в окружении есть как минимум один ребе­нок — брат или сестра, племянник, ребенок друзей, с которым встре­чаются достаточно регулярно. Почему скучно — ну дети же, вообще скучно...

Это задача тренинга продаж — развить любовь и интерес к детям? И можно ли, проведя два дня с такой группой, не заметить, что к детям они относятся как-то... никак?

Подход второй, более активный. Провести чуть-чуть диагностики.

Иногда я начинаю тренинг (не надо читать «тренинг продаж», хотя это название и звучит достаточно часто) с очень простого упражнения. Я предлагаю группе попытаться представить организацию в виде человеч­ка. Какой отдел или человек является головой, глазами, кто — плечо, рука, кисть, где расположена бухгалтерия... Рисую человечка на доске и под­писываю органы. И внимательно слушаю, как участники комментируют свой выбор, какие реплики бросают в группу.

Сразу становится видно, где образы адекватные, где... сомнительные.

Например, такие ассоциации:

И мы с помощью участников их интерпретируем:

Иногда рождаются чудные образы, дающие почву для глубоких раз­мышлений:

Этим человечком я обязана директору по персоналу одной нефтя­ной компании, с которой мы немного работали ближе к началу моей практики бизнес-тренера. Там была как раз такая ситуация, когда о кон­сультировании речь не шла, был очень четкий заказ на телефонные переговоры, вы­делены основные точки тре­нировки, описаны места стон-ким льдом, на которые также приходится наступать менед­жерам. В конце разговора, уже практически в дверях* она мне сказала такую фразу «Еще хотелось бы узнать, как себя чувствуют менеджеры в нашей организации. Мне ино­гда кажется, головой, мозгом, но не руками».

Возможно (и скорее всего), эта методика кем-то описана, запатентована и широко при­меняется, но даже если этого до сих пор не случилось, я к ней периодически прибегаю уже в течение 10 лет, и она мне очень помогает в работе.

Обращаю сразу внимание вот на что. Образы, создаваемые участни­ками, ни в коем случае не дают стопроцентной картины действительно­сти. Та же тонкая-тонкая шея-секретарша может свидетельствовать о том, что информация плохо проходит, а может, о том, что секретарша такая тоненькая-тоненькая, худенькая-худенькая!

Интерпретация в данном случае — не самоцель, а почва для обсуждения с руководством организации, привлечение внимания к зонам наибольшего напряжения, недовольства, нестыковок. Повод для дальнейшего общения, не более. У работы на втором уровне есть ограничения. Во-первых, клиент может не услышать и не принять наши рекомендации и, даже умом пони­мая, что мы правы, разочароваться в проведенном тренинге. А если даже примет и услышит, достаточно сложно поменять в его глазах роль тренера на роль консультанта. Вплоть до того, что берешь шляпу, и в шляпе я — тре­нер, без — консультант. «А Вы сейчас к кому обращаетесь, может, шляпу на­деть?» Но есть и преимущества: клиент имеет возможность оценить нашу компетентность, «притереться», начать доверять.

И наконец, третий уровень работы с клиентом. Мы сразу приходим в организацию, как консультанты, находим точки опоры, и когда органи­зация начинает переворачивать Землю, бизнес-тренинг — одно из многих средств, которым мы можем ей помочь. Естественно, образование кон­сультанта у нас уже есть. Наиболее грамотный и логичный подход, кото­рый ни в коем случае не отменяет работу на втором уровне.

Вспомните случай из Вашей практики, когда проведенный Вами тренинг оказался малоэффективным из-за сохране­ния контекста. Какие действия Вы могли бы предпринять, чтобы ситуация развивалась по-другому?

Какие еще методики, технологии, приемы, упражнения, использованные в тренинге, могут Вам помочь построить дальнейшие отношения с клиентом?

Какие слова, фразы, утверждения, помогут Вам выйти из-под дамоклова меча полной ответственности, не разочаровав клиента, но настроив его на продолжение работы с Вами на следующем уровне — изменении контекста?