КТО НЕ ПОХОЖ НА НАС

Ошибка № 8.

НЕ СОТРУДНИЧАТЬ С ТЕМИ,

Принимайте людей такими, какие они есть, ведь других нет.

Конрад Аденауэр

Сначала я предполагала, что это будет одна глава, потом, что к главе 7 я допишу постскриптум, но не все зависит от нас, и персонажи романа, как известно, живут собственной жизнью. Тем более эпиграф сразу нашелся.

Я хочу сказать о том, что тренер встречает на своем жизненном пути очень разных людей, разных не только внутри, но и внешне. Всегда при­ятно и просто работать с теми, кто похож на нас, с кем возникает пони­мание с полуслова, кому не надо объяснять подробно и доказывать. К со­жалению, других большинство. Наши клиенты могут носить засаленные костюмы и разговаривать матом. Могут быть вылощенными, с набриоли­ненными волосами и неподвижными мускулами лица. Могут опаздывать на два часа, могут не выпускать изо рта дешевые папиросы или часами рассказывать о болезнях любимой собачки. Почему бы и нет, это их вы­бор, и мы не собираемся на них жениться.

Терпение, смирение и уважение к клиенту — три качества тренера, ко­торые обеспечивают его адекватное развитие в профессии; три кита, на которых покоится основа успешных отношений с клиентами.

Кстати, не думайте, что клиентов это различие не напрягает, уверяю вас, они бы тоже с удовольствием общались с теми, кто похож на них.

Когда я еще училась в институте, был забавный эпизод. Я пришла на встречу с тремя собственниками, правда тогда говорили «хозяевами», небольшой строительной компании. Они были настоящими — в курсе всего, что происходило на их объектах, со всеми на «ты», проблемы решали то нахрапом, то конвертом, разговаривали практически полно­стью русским языком, не вошедшим в словари. Я там появилась в каче­стве «переводчика-имиджмейкера», очень им хотелось один контракт получить, вот мы к переговорам и готовились. Кто-то им меня пореко­мендовал, я пришла, но чувствую, что-то разговор у нас не клеится. Про­сто стоит столбом. Скажу сразу: я матом не только разговаривать, но и ругаться не умею, хотя почти все понимаю, и если такова жизнь, а они явно не с академиками общаются, — в чем проблема? А их заклинило просто, бэк-мэк... Вдруг один просиял, и у него прямо речь пошла. Он по­сле каждого слова стал «блин» вставлять. Потом и другие подтянулись.

А дальше совсем смешно стало, тот, первый, меня встречает в дверях, сияет, как начищенный самовар. Оказалось, он придумал еще дальше пойти. Ночь не спал, наверное. Меня ведь Лена зовут. Вот он и начал: «значит, Лен, в общем, Лен, то есть, Лен...», и так все культурно получа­ется, то есть он ко мне все время обращается, речь складывается, все счастливы. В итоге мы в основном с ним и общались, двое других не выдержали такого морального прессинга.

Та работа навек врезалась мне в память. Сначала просто смеялась: вот, мол, есть у нас такой неопределенный артикль в языке, без него никакой разговор не клеится. А потом, много лет спустя, я оценила, какой героизм и находчивость проявил мой партнер — ведь это он, а не я, сделал дальней­шие контакты возможными. Если честно, я до сих пор не нашла ответа на вопрос, а что бы я могла сделать, чтобы они себя так неловко не чувствовали.

Сейчас та встреча всегда всплывает в моей памяти, когда я прихожу на переговоры и контакт находится не с первой минуты общения. Она как-то очень тонко дала мне почувствовать, насколько важны обе скрипки этого разговора; даже если они контрабас и колокольчик, каждый несет ответ­ственность за то, чтобы разговор склеился.

Возможно, я никогда не написала бы об этом, считая, что это мой лич­ный урок из разряда «Будь проще, и люди к тебе потянутся», если бы не пара случаев из совсем недавнего прошлого.

Сначала моя коллега, специалист по обучению, принимая участие в тренинге, задала группе вопрос: «Что делать, если руководство (а она рабо­тала в отделе персонала на крупном заводе) разговаривает при мне матом?» Согласитесь, моя ситуация, только с другой стороны, здесь ей это жить ме­шало. Причем мешало очень сильно, поскольку она воспринимала их речь как неуважение к ней, а как можно сотрудничать с людьми, которые тебя не уважают?

Потом на моем тренинге внутренних тренеров тренер сети автосало­нов задал похожий вопрос. Он сказал: «У меня есть такое впечатление, что мое руководство меня не понимает. Иногда мне ка­жется, что они меня даже не слушают. И как мне им объяснить, что...»

Разработчики проекта ССП на одном из предпри­ятий, где я обучала персо­нал, жаловались, что на второй минуте их перего­воров с генеральным он на­чинал неудержимо зевать, а на четвертой засыпал.

С недавнего времени я совершенно новыми глазами увидела вопрос анкеты обратной связи слушателей курса касательно оценки компетент­ности преподавателя — доступность объяснений. Это, собственно, то, о чем я писала в книге «100 лучших приемов презентации товара»:

Продавец, знающий терминологию и умеющий ею пользоваться, сразу вырастает в глазах покупателя: говорит умно — значит, знает — значит, правда, так и есть...

...Вторая засада, похлеще первой, когда продавец настолько хоро­шо знает, что все это значит, что ему уже давно это слишком легко и неинтересно. И он, явно гордясь своими знаниями или просто стре­мясь закончить эту волокиту, выпаливает в темпе аллегро термины вперемешку с цифрами, перемежая их иностранными словами. По­том смотрит на остолбеневшего покупателя: «Не поняли, еще раз по­вторить?» Если покупатель подкованный, может быть, еще и пройдет. Иначе робкое «н-не н-надо» — и со всех ног...

В общем, продавец должен уметь пользоваться терминами и быть готовым любой из них объяснить, опять же учитывая, какому покупа­телю и до какого предела объяснять можно и нужно. Или, как гово­рил один мой старый знакомый: «Если женщина уперлась называть вентиляционное отверстие дыркой, не вздумай доказывать ей, что это вентиляционное отверстие! Но упаси тебя Бог, если за ней войдет мужчина, который точно знает, что это вентиляционное отверстие, продолжать называть его дыркой!»

Очень важно помнить, что в коммуникации принимают участие две сто­роны. Мы никогда не сможем переделать, и у нас нет цели перевоспитать нашего клиента. Но чем более чутко мы будем реагировать на особенности человека с другой стороны стола, чем тоньше будем под него подстраиваться, тем комфортнее ему будет с нами работать, тем выше будет эффективность нашего сотрудничества.

Я, наверное, рада, что получи­лось две главы, а не одна. Отделить внешние различия от внутренней несовместимости дорогого стоит. И кстати, себя тоже можно под­строить только до определенной степени. Есть вещи, которые мы никогда не сможем переступить даже на внешнем плане. Кстати, та моя коллега в итоге ушла с за­вода и совершенно счастлива на новом месте работы. Мы имеем на это право.

Вспомните ситуации из Вашего предыдущего опыта, когда Вам было некомфортно в общении с Вашим клиентом. Что Вы могли бы сделать, что Вы и Ваш клиент чувствовали себя более уютно?

Какие практики, технологии, методы, приемы помогут Вам держать себя в руках и расширить зону Вашей терпимости в общении с клиентом?

Попробуйте сформулировать, что является достаточно ве­ской причиной для Вашего отказа работать с клиентом. Как Вы можете сформулировать Ваш отказ, чтобы не ис­портить с этим клиентом отношения?