МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА

Метод «мозгового штурма» (ММШ) — это координационная процедура нахождения новых вариантов решения проблемы либо формулирования самих проблем развития фирмы или ее отдель­ных подразделений.

ММШ возник в 30-е гг. XX в. как процедура коллективного поиска решений (выдвижения идей) в проблемных ситуациях и в настоящее время широко используется в научных и предприни­мательских структурах при разработке новой продукции, проек­тировании новых и совершенствовании устаревших организационных структур управления, т.е. при нахождении целесообразных решений для конкретных управленческих проблем.

Эффективность метода достаточно высока. По данным Д. Джон­сона, исследовательская группа из шести человек способна за пол­часа на основе ММШ выдвинуть около 150 идей, чего практически невозможно добиться от такого же количества специалистов, ис­пользующих обычные методы.

ММШ проводится в два этапа: этап генерации идей и этап практического анализа выдвинутых идей.

Каждый этап осуществляется на основе конкретных принци­пов, отражающих его назначение и суть, определяющих его эф­фективность.

Первый этап — генерация идей — предполагает следующие принципы:

• принцип формирования группы по способностям к научному воображению и развитой интуиции, антидогматическому мышлению, разнообразию знаний;

• принцип строгого запрещения любой критики, так как вся работа группы должна быть направлена только на поиск идей, а не на их критику, объяснение, обоснование;

• принцип запрещения обоснования выдвигаемых идей. Мож­но предлагать лишь дополнительные идеи, отличные от высказан­ной;

• принцип мотивации разнообразных идей, снятия ограниче­ний по области знаний, богатству опыта, должностному статусу, возрасту, социальному положению;

• принцип ограниченности времени на выдвижение идей, так как желательно, чтобы идеи выдвигались «в момент озарения».

Второй этап ММШ — этап анализа — также предполагает ряд принципов:

• принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна высказанная идея, как бы скептически она ни оценивалась пер­воначально, не должна исключаться из практического анализа;

• принцип аналитического потенциала. Группа должна состо­ять из аналитиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследования;

• принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей;

• принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретизации;

• принцип позитивности в анализе идей, т.е. проведение ана­лиза с установкой на поиск рационального позитивного в любых проявлениях.

При использовании ММШ большое значение имеет личность и деятельность ведущего. Работа первой и второй групп нуждает­ся в соответствующей организации. Роль организатора выполня­ет ведущий, который на первом этапе ММШ формулирует цель исследования, определяет его предмет (проблему), расставляет акценты, выделяет грани проблемы, регулирует поле поиска, стре­мится создать творческую атмосферу, мотивирует генерацию как можно большего количества идей.

На втором этапе ММШ главное в деятельности ведущего — выявление возможности практической реализации идеи, оценка ее перспективности, практической значимости, конкретизация и дальнейшее развитие высказанных идей.

Он должен стимулировать полемику и критику, точность ар­гументации, практическую направленность, сравнительный ана­лиз, использование расчетов. Этими критериями он ограничива­ет творческую деятельность группы аналитиков и направляет ее на получение позитивных результатов.

Метод ММШ как метод исследования проблем и поиска их решения имеет множество разновидностей, в частности метод коллективного обсуждения фиксированных идей: все участники творческого процесса на специальных карточках записывают свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточ­ки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участни­кам, каждый из которых должен дать гласную оценку указанной в карточке идеи. Вокруг этого может возникнуть полемика, кото­рая позволит усовершенствовать идею или отбросить ее как нере­альную.

Существует также метод «обратного мозгового штурма», при котором группа генерации идей проводит как бы обратную рабо­ту: она выявляет проблемы при оценке ситуации, не оценивая возможности их решения. Ведь в практике исследования немало­важное значение имеют распознавание проблемы и определение ее роли в развитии управления.

Метод «двойного мозгового штурма» предполагает подготови­тельную работу в генерации идей, затем их постановку без ана­лиза и оценки, но с неформальным обсуждением в перерыве, а далее — аналитическое обсуждение. Здесь, как правило, параллель но с творческой группой работает группа экспертов, следящих за ходом полемики и отмечающих ценные мысли.

Использование ММШ может быть эффективным только при условии творческого отношения к этому методу.

5.12. МЕТОД «ДЕЛЬФИ»

Метод «Дельфи» (МД) — это координационная процедура, ори­ентированная на составление различного рода прогнозов, оценку вероятности осуществления того или иного события, определение количественной и качественной оценки эффективности работы отдельных звеньев системы управления.

МД разработан сотрудниками Rendcorporation — одного из так называемых «мозговых центров» США — в середине 50-х гг. XX в. Метод «Дельфи» получил название в честь города Дельфы, кото­рый возник около построенного в 880 г. до н.э. храма Аполлона. Жрецы этого храма составляли своеобразный экспертный совет, прогнозирующий события и дающий рекомендации относитель­но будущего.

В ходе своего развития МД претерпел ряд модификаций. Со­временная его технология позволяет вовлечь в экспертизу доста­точно большое число компетентных специалистов.

Качество и надежность метода в значительной мере зависят от подбора экспертов, которые должны обладать следующими каче­ствами: компетентность, независимость, заинтересованность в ре­шении поставленной задачи, объективность и др.

Эффективность применения этого метода в большой степени зависит от руководителя экспертизы — координатора, который направляет работу участников опроса, сообщает им промежуточ­ные результаты и организует при необходимости последующие туры.

Метод основан на последовательном индивидуальном опросе экспертов и интеграционном сведении их мнений к единому. Как правило, проводится несколько туров опроса экспертов.

В первом туре каждый эксперт отвечает на вопросы специаль­но разработанной анкеты. Все анкеты затем обрабатываются, после чего экспертов информируют о результатах опроса.

Обработка анкет заключается в построении для каждой изме­ряемой величины вариационного ряда из оценок экспертов. При этом под вариационным рядом в данном случае понимается ряд экспертных оценок измеряемой величины (X), упорядоченных по мере возрастания.

Данные обработки анкет-заданий (результаты первого тура) заносятся в эти анкеты, которые возвращаются экспертам, а так­же в таблицу учета результатов определения численного значения критерия. Координатор объявляет участникам экспертизы резуль­таты первого тура и просит их уточнить свои оценки измеряемой величины с учетом этих результатов.

На втором туре процедура выставления оценок экспертами, сбор и обработка анкет-заданий осуществляются так же, как в пер­вом туре. Те прогнозируемые величины, относительно которых произошло резкое сужение диапазона разброса оценок экспертов, из дальнейшего исследования исключаются.

На третьем туре данные второго тура по каждой прогнозируе­мой величине, относительно которой не получены согласованные мнения экспертов, доводятся до участников опроса с просьбой уточнить свои прошлые оценки и указать причины расхождения мнений экспертов.

Обработка результатов опроса третьего тура либо выявляет но­вые прогнозируемые величины, по которым достигнута согласо­ванность мнений, либо указывает перечень причин, по которым такое согласование на современном этапе представлений о пред­мете исследования невозможно.

Аналогично осуществляется и экспертиза, во время которой эксперты рассредоточены, т.е. находятся в разных помещениях.

Итогом обработки результатов опроса должна стать сводная таблица определения численных значений критериев, которую заполняют координатор и его помощники.

На заключительном этапе подводятся итоги экспертного опроса на заседании руководства фирмы. Поясняется технология прове­дения опроса и обработки данных, анализируются причины не­согласованности мнений по оценке работы отдельных звеньев системы, принимается решение об использовании результатов в планировании будущей деятельности фирмы.