Лекция 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования

1. Концепция целеполагания

2. Методы диагностики и анализа внешней и внутренней среды компании (PEST, SWOT, SNW анализы)

3. Стратегические альтернативы развития

Концепция целепогагания представляет собой выбор и стратегию основных целей основанных на видении миссии, определения стержневых ценностей и целей организации. Стратегическое видение это взгляды собственников компании на то какими видами деятельности организация собирается занимается и каков долгосрочный курс. В широком понимании миссия это философия и предназначение смысл существования на данном этапе. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы в соответствии с которыми организация собирается осуществлять свою деятельностью Предназначение определяет действия которые организация намеревается осуществлять и то какого типа организации она намеревается быть. В узком понимании миссия это сформулированное утверждение относительно того для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как некое утверждение раскрывающее смысл существования организации в котором проявляется отличие данной организации от её подобной.

Как считает Котлер, миссия должна вырабатываться с учётом следующих 5 факторов:

1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась её философия, формировался профиль и стиль её деятельности и место на рынке

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководства

3. Состояние окружающей среды компании

4. Ресурсы, которые могут быть использованы для достижения цели

5. Отличительные особенности которыми обладает организация.

Различают следующие виды миссий:

1. Миссия предназначения, т.е. узкое, конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции или услуг, круга их потребителей, а также причины возникновения и смысла существования предприятия

2. Миссия-ориентация – широкое, развёрнутое изложение системы ценностей которых придерживается руководство и персонал дающий представления о возможном поведении фирмы, её отношениях с потребителями и партнёрами

3. Миссия-политика – концентрация главных целей и более чёткое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т.е. видение будущего состояния фирм.

4. Миссия описания продуктов – может быть построена на основе как продуктового так и рыночного определения бизнеса компании. Здесь определяются потребности покупателей, их группы, а также технологическое и функциональное исполнение продукции

Стержневые ценности – это вечные непреложные принципы организации.

Цели – представляют из себя результаты которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед её структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением с миссией, а также наличием временных рамок их достижения. Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой целей

Specific – ясность и точность, цели должны быть настолько ясными и точными чтобы не было их неправильного толкования.

Measurable – измеримость, цели должны выражать количественно всё, в т.ч. и субъективные ожидания для того чтобы определить когда цель достигнута.

Achievable – достижимость, все участники процесса должны быть уверены что цель будет достигнута

Related – соотносимость со стратегией, хозяйственными целями организации, а также интересами исполнителя.

Time-Bound – временная определённость, должна быть определена временная шкала достижения целей.

Классификация целей организаций:

1. Содержание деятельности

1.1. Экономические

1.2. Организационные

1.3. Социальные

1.4. Технические

1.5. Научные

2. По признаку временного периода

2.1. Стратегические

2.2. Тактические

2.3. Оперативные

3. Функциональность

3.1. Производственные

3.2. Кадровые

3.3. Инновационные

3.4. Маркетинговые

3.5. Финансовые

3.6. Сбытовые

3.7. Снабженческие

4. Измеримость

4.1. Количественные

4.2. Качественные

5. Приоритетность

5.1. Основные

5.2. Побочные

6. Иерархия

6.1. Высшие

6.2. Подчиненные

Процесс анализа среды компании начинается с определения основных элементов её окружения, а разработка стратегий деятельности организаций с анализа внешней и внутренней среды. От эффективности и корректности его проведения зависит успех реализации стратегии компании. Внешняя среда управления это совокупность внешних субъектов и сил активно влияющих на положение и перспективы организации, также на эффективность её деятельности. Внешняя среда включает в себя макросреду (среду косвенного воздействия, дальнее окружение) состоящую из факторов широкого плана и системного общего преимущественно косвенного действия. И микросреду – среду прямого действия, ближнее окружение, которая включает конкретных субъектов чьи действия и отношения могут быть направлены на организацию, а именно потребителей, поставщиков, конкурентов. Среда косвенного воздействия включает экономические, правовые, политические, социальные факторы, а также научно-технические характеристики страны в целом. Воздействие этих факторов выявлять и изучать трудно, но игнорировать их нельзя, т.к. они определяют тенденции которые со временем будут влиять на ближнее окружение, хотя организация и не может управлять параметрами дальнего окружения необходимо отслеживать тенденции их изменения и учитывать в своих планах. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, при этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия и активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращения угроз своему существованию. Инструментом анализа дальнего окружения является PEST анализ(Politic, Economical, Social, Technological). Технология использования PEST анализа состоит из нескольких этапов:

1. Выделение фактора и определение состояния макросреды компании отдельно по каждому компоненту.

2. Анализ факторов и оценка, а также тенденции их изменения.

3. Оценка характера влияния фактора на деятельность компании.

4. Оценка степени влияния факторов

5. Разработка плана возможных действий по предотвращению или ослаблению отрицательного воздействия и максимального использования благоприятных возможностей.

6. Определение суммарного влияния на организацию каждого компонента окружающей среды и выявление наиболее значимых из них.

Для комплексной диагностики ближайшего окружения и внутренней среды используется SWOT анализ. Strength – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threads – угрозы. Методология SWOT предполагает выделять сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и установлении цепочки связей между ними, которые могут быть использованы при разработке стратегии. Методология состоит из нескольких шагов:

1. Собственно определение сильных и слабых сторон

2. Определение рыночных возможностей и угроз.

3. Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка. Для этого применяется матрица SWAT.

На пересечении полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить наиболее значимые для разработки стратегии. В отношений тех пар которые были выбраны в поле СИВ, следует разрабатывать стратеги. По использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар которые оказались на пересечении СЛВ стратегия должна быть построена таким образом чтобы за счёт появившихся возможностей внешней среды, преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если же пара находится на СИУ то стратегия должная предполагать наиболее эффективное использование сильных сторон организации для предотвращения или минимизации действия угроз внешней среды. Наконец для пар СЛУ необходимо вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться как от слабостей, а также предотвратить угрозы исходящие из внешней среды

Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи. Наиболее распространёнными являются следующие 4 типа стратегий:

1. Рост. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Такая стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями

2. Стратегия ограниченного роста. Установление целей от достигнутого скорректированных с учётом инфляции, такая стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией.

3. Сокращение. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

a. Ликвидация

b. Отсечение лишнего

c. Сокращение и переориентация.

К такой стратегии прибегают, когда показатели деятельности организации ухудшаются, так же при экономическом спаде или для спасения организации от банкротства

4. Сочетание. Придерживаются крупные организации, действующие в нескольких отраслях.