Виды организационных структур предприятия

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двухмерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

3.2.1.Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных пред­приятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал не­мецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии), к числу которых относятся:

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контроли­руется вышестоящим и подчиняется ему;

• принцип соответствия полномочий и ответственно­сти работников управления месту в иерархии;

• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функ­циям;

• принцип формализации и стандартизации деятель­ности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированности различных задач;

• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производит­ся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответ­ствии с этими принципами, получила название иерархи­ческой или бюрократической структуры. Наиболее рас­пространенным типом такой структуры является линей­но-функциональная (линейная структура).

1. Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называе­мый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсисте­мам организации (маркетинг, производство, исследова­ния и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), про­низывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих це­лей и задач. Соответственно строится и система мотива­ции и поощрения работников. При этом конечный резуль­тат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как счи­тается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рисунок 1. Линейная структура управления.

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и под­разделений;

• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей со­вокупностью процессов, имеющих общую цель;

• ясно выраженная ответственность;

• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стра­тегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

• тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• критерии эффективности и качества работы подраз­делений и организации в целом – разные;

• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

• большое число «этажей управления» между работ­никами, выпускающими продукцию, и лицом, при­нимающим решение;

• перегрузка управленцев верхнего уровня;

• повышенная зависимость результатов работы орга­низации от квалификации, личных и деловых ка­честв высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структу­ры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2. Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является раз­витием линейной и призван ликвидировать ее важней­ший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стра­тегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (шта­бы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделени­ями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функ­ций стратегического планирования и анализа. В осталь­ном, эта структура соответствует линейной (рис. 2).

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка страте­гических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления.

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органи­ческим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственнос­ти, так как лица, готовящие решение, не участву­ют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично – в ос­лабленном виде.

Вывод: линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от ли­нейной структуры к более эффективным. Структура по­зволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

3. Дивизионная структура управления

Дивизионные структуры управления (см. рис. 3) ста­ли предоставлять определенную самостоятельность сво­им производственным подразделениям, оставляя за ру­ководством корпорации стратегию развития, научно-иссле­довательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную

координацию и контроль де­ятельности с децентрализованным управлением.

Рисунок 3. Дивизионная структура управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглав­ляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, произво­дится по одному из критериев: по выпускаемой продук­ции (изделиям или услугам) – продуктовая специализа­ция; по ориентации на определенные группы потребите­лей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко вне­дрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производ­ственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными пред­приятиями с общей численностью сотрудников, по­рядка сотен тысяч, и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделе­ний они становятся «центрами получения прибы­ли», активно работая по повышению эффективнос­ти и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вер­тикали; между рабочими и управляющим производ­ством подразделения;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – перегруженность управленцев, плохое взаимодей­ствие при решении вопросов, смежных для подраз­делений и т.д.;

• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недо­статками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевеши­вают их недостатки только в периоды достаточно стабиль­ного существования. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

3.2.2. Органический тип структур управления

Главным свойством управленческих структур органи­ческого типа является их способность изменять свою фор­му, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Раз­новидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо од­новременно изменять и взаимоотношения между подраз­делениями предприятия. Если же сохранять систему пла­нирования, контроля, распределения ресурсов, стиль ру­ководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты вне­дрения таких структур могут быть отрицательными.

1.Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является органи­зация работ по рабочим группам (бригадам), рис. 5. Форма бригадной организации работ – достаточно древ­няя организационная форма, достаточно вспомнить рабо­чие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими груп­пами и координация деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей бюрократи­ческого типа гибкими связями;

• привлечение для разработки и решения задач со­трудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по про­изводственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолиро­ванные системы со своими целевыми установками и ин­тересами.

В организации, построенной по этим принципам, мо­гут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (см. рис. 5). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административ­ным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководи­телю рабочей группы или бригады, в которую они вхо­дят). Такая форма организации называется кросс-функ­циональной, во многом она близка к матричной. Во вто­ром случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем называть собственно бригад­ной. Такая форма достаточно широко применяется в орга­низации управления по проектам.

Рисунок 4. Кросс-функциональная организационная структура.

Рисунок 5. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компе­тентности;

• работа в группах создает условия для самосовер­шенствования;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наи­более эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техничес­ком оснащении, в особенности в сочетании с управлени­ем по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

2. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структу­ры является концепция проекта, под которым понимает­ся любое целенаправленное изменение в системе, напри­мер, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Дея­тельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых, имеет фик­сированное начало и окончание. Под каждый проект вы­деляются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проек­та. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирова­ние структуры, планирование и организацию работ, ко­ординацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соот­ветствовать как бригадной (кросс-функциональной) струк­туре, так и дивизионной структуре, в которой опреде­ленный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персона­ла по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования к квалификации, лич­ным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стади­ями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проек­тов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выпол­няемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

3. Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структу­ру, построенную на принципе двойного подчинения испол­нителей: с одной стороны – непосредственному руководи­телю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осу­ществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, кото­рые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосред­ственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное нача­ло и окончание, формируют проекты, для постоянной дея­тельности – целевые программы. В организации и проек­ты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или програм­мные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возмож­ность снижения расходов и повышения эффектив­ности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персо­нала организации, специальных знаний и компе­тентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управлен­ческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами про­екта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назна­чается одно лицо – ответственное за процесс, слу­жащее центром сосредоточения всех вопросов, ка­сающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные ком­муникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного под­чинения);

• необходимость постоянного контроля за соотноше­нием ресурсов, выделяемых подразделениям и про­граммам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в груп­пах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководите­лями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, при­нятых в функциональных подразделениях, из-за ото­рванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

4. Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремлен­ную систему. В такой системе существует функциональ­ное разделение труда между ее индивидами (или эле­ментами), целеустремленность которых связана с вы­бором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматри­вает использование определенных ресурсов (входных ве­личин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, матери­алы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государствен­ным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представле­на в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, – распределение полномочий. Од­нако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких спосо­бов структурирования организации, может быть получе­но на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели. Это можно проиллюстрировать на при­мере типичной частной корпорации, производящей неко­торую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть исполь­зованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элемента­ми структуры, ответственными за обеспечение производ­ства продукции или предоставления услуг потребителей вне данной организации, называют программами и обозначают P₁ Р₂,.. , Р_r. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подраз­делить на операции и услуги.

Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O₁, 0₂, . . О_т) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типич­ными услугами (S₁, S₂,. . . , S_n) являются работы, выпол­няемые такими подразделениями, как бухгалтерия, от­дел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках про­граммы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 6 и 7.

Рисунок 6. Схема взаимодействия видов деятельности и программ.

Результаты каждого отдельного вида деятельности мо­гут быть использованы непосредственно этим же видом де­ятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потреби­телем.

Общие программы могут быть подразделены на част­ные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого гео­графического района, по видам продукции и т. д. Част­ные программы в свою очередь также могут быть подверг­нуты дальнейшему разделению.

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности. Например, операции по изготовле­нию изделия могут включать производство деталей, уз­лов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомога­тельных видов деятельности (операций и услуг) настоль­ко велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необ­ходимость в координаторах в рамках конкретных управ­ленческих функций (рис. 8.).

Рис. 7. Схема взаимодействия видов деятельности

Рисунок 8. Структура координации в крупных организациях.

Для каждого направления деятельности может потре­боваться более одного координатора или координацион­ного подразделения. В тех случаях, когда число коорди­наторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или коорди­национных подразделений (в данном контексте «коорди­нация» означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно груп­пы, состоящей из начальников координирующих подраз­делений и руководителей.

К программам, как и к функциональным подразделе­ниям, предъявляются определенные требования. Програм­мы и функциональные подразделения могут быть сгруп­пированы по видам продукции, типам потребителей, гео­графическим районам и т. д.

Если потребителей продукции программы оказывает­ся слишком много и они сильно рассредоточены, то воз­можно нетрадиционное использование характеристик гео­графического положения в качестве дополнительного из­мерения объемной схемы организационной структуры (рис. 9).

В этом случае возникает необходимость в региональ­ных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних по­средников, которые могут дать оценку программам и раз­личным направлениям деятельности организации в каж­дом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интере­сы они представляют.

В дальнейшем этой информацией могут воспользовать­ся руководящий орган, координаторы и руководители под­разделений. Получая подобную информацию одновремен­но от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредни­ков; могут быть использованы и другие критерии. На­пример, организации, снабжающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообраз­но иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может опре­делять обязанности своих представителей на основе харак­теристик социально-экономического положения пользо­вателей.

Рисунок 9. Трехмерная организационная структура.

Разделение ответственности. Рассмотренная «мно­гомерная» организация имеет нечто общее с так называ­емыми «матричными организациями». Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудни­ки функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелатель­ным результатам. Многомерная организационная струк­тура не порождает трудностей, свойственных матричной организации.

В многомерной организации персонал функциональ­ного подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако при оценке де­ятельности своих подчиненных руководитель функцио­нального подразделения, естественно, должен использо­вать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет ра­боту в интересах программы, во многом напоминает по­ложение руководителя проекта в строительной и консуль­тативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной струк­туры. Многомерная организационная структура позво­ляет повысить гибкость организации и ее способность ре­агировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подраз­деления, жизнеспособность которых зависит от их уме­ния производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в кото­рых нуждаются потребителя. Такая структура порожда­ет рынок внутри организации, независимо от того, явля­ется ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликви­дировать или изменять каким-либо способом. Показате­ли эффективности работы каждого подразделения не за­висят от аналогичных показателей любого другого под­разделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже рабо­та исполнительного органа может быть оценена автоном­но во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюро­кратии благодаря тому, что функциональные подразделе­ния или программы не могут стать жертвой обслуживаю­щих подразделений, процедуры которых порой превраща­ются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контроли­руют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структу­ры. Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, прису­щих организациям обычного типа, тем не менее, не мо­жет устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержа­тельной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организацион­ной структуры не является единственным способом по­вышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоя­тельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.