Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях. 1 страница

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Кому можно доверить полномочия

Передача полномочий — всегда риск: за ошибки доверенных лиц отвечать будете вы. Чтобы меньше волноваться за последствия, примите следующие меры.

• Укажите точно, что именно вы делегируете. В недвусмысленной форме опишите работу, которую поручаете, особо подчеркнув, чего не следует делать.

• Выберите подходящую кандидатуру. Предварительно "определите, какие способности и знания понадобятся кандидату, и не выбирайте из тех, кто не соответствует требованиям.

• Делегируйте корректно. Объясните суть работы, предполагаемую трудоемкость и срок завершения.

• Контроль. Установите периодичность, с которой будете контролировать исполнение.

Делегирование обычно не бывает полным. Различают шесть уровней передачи полномочий.

• Доложить обстановку. Сбор и передача информации.

• Подготовить предложения. На основе собранной информации разработать варианты действий.

• Действовать по приказу. Быть готовым к выполнению некоторых разработанных вариантов.

• Действовать до отмены. Докладывать о планируемых действиях. Выполнять их до поступления других указаний.

• Действовать сообразно обстановке. Самостоятельно анализировать обстановку, разрабатывать план действий и осуществлять его. Докладывать только о результатах.

• Действовать самостоятельно. Полная самостоятельность действий.

Каждому уровню соответствуют определенные полномочия. Даже сбору информации, который предполагает самостоятельность выбора источников и сортировку. Основной критерий уровня полномочий — степень контроля перед началом действий.

Распределение обязательств

Решение о передаче полномочий является однонаправленным и с кандидатом не обсуждается. Тот, в свою очередь, тоже волен их делегировать кому-либо еще (если не оговорено обратное).

Иное дело обязательства. Тут предполагается соглашение сторон. Допустим, я согласился с вашим предложением провести опрос клиентов. Поскольку теперь рассчитывают на меня, то я не могу перепоручить принятое обязательство и не нести ответственности за результаты.

Предположим, ваш начальник Алиса поручила подготовить иллюстрированный доклад по сбыту за последний период. Где взять соответствующие данные и как подготовить текст комментариев в Microsoft Word, вы представляете, а вот с графикой у вас нелады, и вы предлагаете подключить работающего в вашей организации Билла, который выполнит эту часть задачи в PowerPoint. Получив на это согласие, вы находите Билла и вводите его в курс дела. Тот обещает выполнить.

Явившись по вызову через неделю, вы докладываете Алисе, что у вас все готово, вот только Билл с графикой задерживает. Как вы думаете, что она скажет на предложение вызвать Билла и поинтересоваться, как идут дела и когда будет готова графическая часть доклада?

Возможно, она мягкая женщина и после паузы вежливо напомнит, что доклад поручен вам, в том числе и обеспечение готовности отдельных его частей. Проще говоря, обязанность по докладу возложили на вас, и вы не вправе перекладывать ее на других.

На отказ от непосредственного разговора с Биллом у вашей начальницы есть два веских основания.

• Контекстом этого будет ваша неспособность вести дела самостоятельно, в результате чего подчиненным придется решать вопросы напрямую с ней. Другими словами, речь идет о снижении вашего статуса в организации.

• Кроме того, ей придется выяснять, как вы ставили перед ним задачу и какие он давал обещания.

Теперь вам придется просить об отсрочке и стараться впредь не подводить Алису.

Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется

Возможно, в вашем проекте работают люди, вам не подотчетные. Как возложить на них ответственность за работу?

Предположим, вам поручили проект по разработке, созданию, тестированию и внедрению новой системы инвентарного учета. В понедельник утром вы узнаете, что ваш друг Эрик месяц назад работал над этим проектом.

Вы звоните ему и просите ввести в курс дела. Через несколько минут становится понятно, что лучше его эту тему не знает никто. Тут вы делаете ему предложение. Вы сообщаете, что вместе с тремя участниками проекта готовите инструкцию пользователя. Ее первая глава посвящена истории становления новой системы, и вы просите его оказать любезность и написать черновик этой главы. Эрик соглашается и обещает прислать черновик к следующей пятнице.

И вот прошла следующая педеля, а от Эрика никаких вестей. Знакомая ситуация? Может быть, вам каждый день приходится давать и получать обещания. К сожалению, невыполнение данного обещания не такая уж редкость. Как быть в этом случае?

Следует всегда привлекать к ответу лиц, взявших на себя обязательства. Конечно, нечего спрашивать с тех, кто не обязывался. Возникает вопрос: считать ли обязанным Эрика после телефонного разговора?

Напрашивается ответ — "да". Потому что на него надеялись. Он, конечно, не обязан готовить главу 1, и вы со своими коллегами от этого проект не провалите. За инструкцию пользователя отвечаете вы, а Эрик взял на себя обязанность написать черновик. И не важно, что он уже не участвует в проекте и неподотчетен вашему начальству. Он обязан, потому что пообещал.

Можно рассуждать о моральных и служебных обязанностях. В служебные обязанности Эрика этот черновик не входил. Он мог и отказаться, но пообещал — значит, обязан.

Второй вопрос: считать ли Эрика ответственным за невыполнение обещания? Ответ — "нет". Никаких последствий это не вызвало.

Что ему сказать теперь? Предположим, он не отправил вам обещанный черновик.

• Сказать, что ваш черновик для него неважен, — нетактично. Он и так согласился выделить личное время для вашего черновика. Может, он и рад был, да не смог оторваться от своей работы.

• Сказать: ладно, все в порядке, — непрактично. Если поощрять таким образом практику невыполнения обязательств, то от рабочей обстановки скоро останется одна болтовня.

Если Эрик по уши завален работой, вам не следовало нагружать его еще и своим заданием. А может, он остался верен своему обещанию? Вдруг его послание просто затерялось. Или он не о той пятнице подумал, а сейчас работает над этим черновиком? Предположений может быть много.

Все равно сложно привлечь к ответственности человека, который вам не подчиняется. Но вспомните, о чем написано выше: следует. Ответственность и дисциплина повышает и вашу уверенность в том, что работа будет выполнена. Если кто-то взял на себя обязательства, то должен нести по ним ответственность, независимо от служебной подчиненности.

Для этого следуйте таким рекомендациям.

• Найдите и привлеките в качестве контролера непосредственного начальника работника, взявшего на себя обязательства. Добейтесь, чтобы начальник утвердил данное поручение. Сделав это корректно и своевременно, вы почти обеспечите успех. В нашем примере следовало договариваться не только с Эриком, но и с его шефом.

• Оформите соглашение письменно. Вероятно, вам приходилось наблюдать, что отношение к письменному поручению несколько иное, чем к устному. Кроме описания работы, укажите также сроки. Если кто-то обидится, скажите, что это для его же удобства, а с ненадежными вы вообще дел не имеете.

• Будьте конкретны. Чем точнее ставится задача, тем легче оценить ее трудоемкость и выполнить эту задачу. Глубокая детализация не повредит, хотя требует некоторой корректности, особенно если собеседник не находится под вашим началом.

• Будьте последовательны. Обсудите с работником, как часто требуется ваше присутствие для оказания помощи по ходу работы. Имейте в виду:

- внезапные появления вызывают ощущение недоверия к себе;

- нужно согласовать ваши появления с рабочим графиком и этапами поручаемой задачи. Таким образом, будете контролировать ее выполнение корректно.

• Дайте ему почувствовать ответственность перед всем коллективом. В любом деле репутация — основной актив профессионала. Постарайтесь поставить в известность коллег (своих и его) о порученном задании. Кому-то будет нелишне подумать: стоит ли не выполнять обещанное.

• Возложите обязанность. Постарайтесь, чтобы готовность помочь вам прозвучала в форме конкретного обязательства с указанием результатов, сроков и того, что для этого потребуется. Но будьте начеку, слыша бодрые заверения: "Сделаю в лучшем виде!", "Можете положиться на меня!".

• Доведите до работника важность и безотлагательность задания. Любезности типа "когда вам удобно" или "если сможете" абсолютно неуместны, поскольку некорректны как по отношению к работе, так и к вам. Лучше дайте понять, что от него зависит работа других и проект в целом. Человек должен иметь представление о последствиях невыполнения обязательства.

Графическое представление трудовых отношений

Для обеспечения максимальной производительности и выявления узких мест важно не только правильно распределить задачи и обязанности, но и довести их до каждого. Одной из форм наглядного и компактного представления таких сведений служит диаграмма обязанностей на рис. 8.1.

О — основная обязанность Д — дополнительная обязанность У — утверждение

Рис. 8.1. Фрагмент диаграммы обязанностей по проведению опроса

Столбцы распределены по участникам, строки — по задачам проекта; а в ячейки вписывается роль соответствующего лица в решении определенной задачи.

Допустим, мы установили такие три роли.

• Основная обязанность (О). Обязательства данного лица по данной задаче.

• Дополнительная обязанность (Д). Обязательства по выполнению отдельных частей задачи.

• Утверждение работ (У). Лицо, утверждающее проведение данной работы.

Разумеется, при необходимости можно ввести и другие роли, например:

• экспертиза (Э) — оценка методов и результатов работы;

• приемка (П) — приемка результатов деятельности по данной работе;

• обеспечение (Об) — обеспечение необходимыми материальными и информационными ресурсами для выполнения данной работы.

Для примера разберем пункт "Разработка анкет".

• Основная обязанность по разработке формы и содержания возложена па исполнителя А. В этом проекте он подотчетен ведущему специалисту, который подчиняется руководителю проекта.

• Ведущий специалист оказывает содействие исполнителю А, а также проводит проверку и утверждение его работы по каждому пункту.

• Руководитель проекта утверждает подготовленные анкеты. Не исключено, что непосредственно в разработке он участия не принимал.

Анализ такой диаграммы помогает выявить и устранить возможные проблемы. В табл. 8.1 дан их обзор.

Таблица 8.1. Сведения о причинах возможных затруднений, полученные на основе анализа диаграммы 8.1

Определив источники возможных затруднений, наметим варианты реагирования.

• Проигнорировать. Допустим, вы решили ограничиться тремя подписями, хотя, вероятно, следует поставить больше.

• Предпринять несложные страховочные меры. Скажем, попросить ведущего специалиста оставить письменные рекомендации на случай отъезда.

• Включить эти обстоятельства в план управления рисками проекта. (Как анализировать и управлять рисками проекта, подробно описано в главе 14.)

Твоя моя не понимай?

Как-то мой клиент готовился к началу работ по большому проекту. Я поинтересовался, есть ли у него диаграмма обязанностей. Да, ответил он, правда, не в письменном виде, но он, как и другие десять участников проекта, четко представляет свою роль в предстоящем деле. На мой совет все-таки отобразить диаграмму на бумаге он ответил, что есть дела и поважнее. В конце концов он пообещал мне доказать свою правоту.

Созвав всех участников, он распорядился, чтобы каждый представил ему свою диаграмму обязанностей. Спустя час он был очень удивлен различием взглядов в этом вопросе. Зато теперь он получил возможность избежать серьезных затруднений и ряда конфликтов в работе по своему проекту.

Разработка диаграммы обязанностей

Порядок действий.

1. Определите всех, кто участвует в проекте или поддерживает его. (Составление списка участников проекта описано в главе 7.)

2. Составьте список работ проекта. (Как составить структурную схему работ — подробно в главе 3.)

3. Обсудите со всеми участниками черновик диаграммы обязанностей. Если не удастся подобрать соответствующих работников для определенных работ, попробуйте поговорить с теми, кто уже имел дело с подобными задачами.

4. Заручитесь согласием всех причастных на предложенный вариант.

5. Если есть возражения, учтите их и еще раз попросите общего одобрения.

6. Продолжайте, пока не будут согласны все.

Совершенствование вашей диаграммы

Дальнейшая работа над диаграммой обязанностей проводится в следующем порядке.

• Для больших проектов применяйте иерархическую систему диаграмм. Диаграмма на 50 и больше позиций будет достаточно громоздкой. В соответствии со структурной схемой работ (см. главу 3) подготовьте обобщенную диаграмму верхнего уровня иерархии, каждой позиции которой соответствует более детализированная диаграмма следующего уровня.

Рассмотрим простой пример (рис. 8.2). Вам поручили создать и внедрить некую информационную систему. Из диаграммы верхнего уровня видно, что работы проекта разбиты на три этапа: "Утверждение технического задания", "Разработка системы" и "Испытание системы". Ниже приводится диаграмма обязанностей руководителя группы А на этапе "Утверждение технического задания".

• Привлекайте всех участников к разработке диаграммы. Руководитель проекта вряд ли большой специалист во всех вопросах проекта. Поэтому привлечение всех исполнителей к разработке повысит точность и самой диаграммы обязанностей, и ее соблюдения.

• Сделайте демонстрационный вариант диаграммы обязанностей. Некоторым может показаться, что в процессе разработки плана они уже все уяснили и тратить время на составление диаграммы обязанностей не обязательно. На самом деле это важно по двум причинам.

- Когда все перед глазами, можно увидеть то, чего не замечали раньше, обдумывая отдельные детали. Из примера на рис. 8.1 видно, что ведущий специалист неожиданно оказался единственным исполнителем важной задачи по подбору респондентов.

- Это поможет обеспечить единое понимание всеми распределения обязанностей.

• Просматривайте и совершенствуйте диаграмму в ходе проекта. Чем больше проект, тем больше вероятность, что изменения все-таки придется вносить из-за просчетов или изменения состава участников. Поэтому периодически редактируйте диаграмму обязанностей, чтобы:

- определить, как работает утвержденное ранее распределение обязанностей и при необходимости внести изменения;

- четко обозначить назначение вносимых работ и обязанностей по ним;

- четко обозначить роли и обязанности новых участников;

- выяснить, как распределить работы и обязанности участников, покинувших проект.

Если вас привлекли к проекту, где нет диаграммы обязанностей, создайте ее сами. Даже если работы идут полным ходом, такая диаграмма необходима.

Рис. 8.2. Принцип иерархической системы диаграмм обязанностей

Как быть с навязчивым опекуном

Бывает, что человек, поставивший перед вами задачу, проявляет излишнюю, неуместную и навязчивую опеку своими чересчур подробными указаниями. Какими благородными ни были бы его мотивы, такие действия приводят к неэффективному расходованию сил и времени, а также к ухудшению морального климата в коллективе.

Почему он решил опекать вас

На это могут быть разные причины, рассмотрим некоторые из них.

• Человек "одержим работой". Установите время для обсуждения интересующих его технических тем.

• Он крупный специалист и считает, что сделал бы лучше. Раз так, дайте ему возможность делиться с вами своими соображениями. Главное, чтобы он не забывал, зачем он поручил задачу именно вам.

• Ему кажется, что он сформулировал задачу недостаточно ясно. Договоритесь, как часто вы будете обсуждать с ним ход выполнения работ, чтобы он помог своевременно обнаружить и устранить ошибки.

• Он ищет повод пообщаться с вами и другими участниками проекта. Обеспечьте его регулярной информацией по выполнению проекта и оказывайте другие знаки внимания.

• Он испытывает чувство ревности к вашей квалификации. Во время коллективных обсуждений вопросов проекта не упускайте случая отметить его интуицию и прозорливость. Дайте понять, чем он может вам действительно помочь.

• Ему кажется, что он не в курсе событий. Поинтересуйтесь, с какой периодичностью вам следует информировать его о ходе работ. Определите, когда именно вам следует представлять ему такие доклады.

Чем отличается вмешательство от любопытства

Летом, после первого года аспирантуры, я работал на крупном заводе по производству электронной техники. Мне впервые пришлось стать настоящим техническим работником и применить свои знания на практике.

Меня, взволнованного и преисполненного желания побыстрее приняться за дело, приветливо встретил начальник. Он ознакомил меня с ведущимися работами и выразил надежду, что мне у них понравится. С первых дней он стал часто заходить ко мне и подолгу обсуждать порученную мне задачу. К концу первой недели это уже подавляло меня. Только я начинал изучать технические условия проекта, босс уже тут как тут. Росла уверенность, что он сомневается в моих знаниях и считает необходимым заглядывать через плечо, чтобы я не наделал ошибок.

Узнав его получше, я понял, что заблуждался. Просто он очень интересовался последними достижениями науки и техники. К тому же это был очень внимательный и рассудительный человек, который знал, как неуютно может чувствовать себя новичок в незнакомом коллективе. Поэтому и навещал меня часто, чтобы мы поближе познакомились и мне легче было освоиться. А я воспринял его заботу как сомнения и недоверие.

Как вызвать доверие у вашего опекуна

Один из мотивов плотной опеки — сомнения в вашей компетентности. Обижаться тут бесполезно, лучше подумать, как вызвать доверие к себе. В этом помогут такие советы.

• Не стоит замыкаться в себе и демонстрировать обиду; начальник может подумать, что вам есть что скрывать.

• Взгляните на дело его глазами. Проявление недовольства только усилит напряженность во взаимоотношениях и его сомнения в вашей надежности, что неминуемо скажется на усилении опеки. Дав понять, что его советы приняты во внимание, вы скорее наладите рабочие отношения.

• Предложите ему объяснить свой подход к решению задачи.

• Договоритесь с ним периодически обсуждать ход работ и достигнутых результатов. Может быть, в начале вам придется делать это слишком часто, но со временем, в ходе успешного выполнения задач, его сомнения рассеются.

Как с таким начальником работать

Уменьшить или устранить давление такой опеки вам помогут улучшение взаимопонимания и укрепление личных отношений. Вот советы, как этого достичь.

• Не предполагайте. Поменьше гипотез. Изложите четко свою оценку ситуации и постарайтесь понять ход его рассуждений. Покажите, что вы настроены на конструктивный диалог.

• Больше слушайте. Постарайтесь ухватить суть его вопросов и рассуждений, чтобы понять его действительные интересы и намерения.

• Понаблюдайте, как он ведет себя с другими. Если так же, то дело в характере, к которому требуется особый подход.

Если не получается, пробуйте еще. Сделайте выводы из неудачи и постарайтесь иным способом найти с ним общий язык. Рассмотрите ситуацию с других точек зрения, чтобы выбрать правильную стратегию.

ЧАСТЬ III Осуществление планов

В этой части…

Чем дальше в своих планах вы заглядываете в будущее, тем труднее предугадать, как сложатся различные обстоятельства. Но если пришло время идти навстречу ему, то первый шаг к намеченным целям вашего проекта должен быть твердым и решительным. Как говорят, "с правой ноги".

В этой части я дам наставления, как сделать этот шаг, ознакомлю с различными системами учета ресурсов и сопровождения работ, представлю методы анализа текущих данных по выполнению проекта и научу правильно подходить к его завершению.

Глава 9 Значение первого шага

В этой главе…

• Окончательное утверждение состава участников проекта

• Окончательное утверждение плана работ проекта

• Формирование коллектива проекта

• Разработка порядка и процедур совместной работы

• Установление системы контроля работ

• Установление распорядка докладов и совещаний

• Установление директив проекта

• Объявление о начале работ

После интенсивной работы по подготовке плана работ он наконец одобрен и утвержден. И вот, спустя несколько дней, приходит ваш начальник и говорит:

— У меня для вас две новости: плохая и хорошая. С какой начнем?

— С хорошей.

— Ваш план утвержден.

— А плохая?

— А теперь ЗА РАБОТУ!!!

На пути к успеху важен первый шаг. Вы тщательно спланировали, что делать, как и когда. В своем плане вы учли все, что знали и смогли выяснить. А что не смогли, то обоснованно предположили. Однако за время от завершения планирования до утверждения плана работ и распоряжения выполнять их обстоятельства могут измениться. Чтобы не смазать этот первый шаг, постоянно отслеживайте изменение исходных данных вашего проекта, состава его участников и совершенствуйте системы учета и сопровождения.

Окончательное определение аудитории проекта

Аудитория проекта — это люди и группы лиц, которые будут его выполнять, содействовать ему, интересоваться им и т.д., для кого он имеет значение (подробно об аудитории проекта — в главе 7). При разработке плана проекта вы для каждого определили роль, обязанности и необходимое трудовое участие.

В начале работ убедитесь, что выбранные участники соответствуют отведенным ролям, а при необходимости проведите необходимые замены и перераспределение.

Окончательное утверждение команды проекта

Поговорите со всеми участниками проекта

• Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ. Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы.

• Убедитесь, что договоренности остаются в силе. Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену.

• Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость. Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ.

• Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта.

Наряд-заказ — это формализованное описание работ с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы.

Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1).

• Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса.

• Описание работ — производимые действия и их результат.

• Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ. Данная информация подтверждает:

- значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета;

- уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в указанные сроки при указанных затратах;

- наличие критериев оценки выполнения работ.

• Подписи работника, его начальника и руководителя проекта. Их наличие дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и обеспечат его выполнение.

Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма

В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия.

Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите следующие меры.

• Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге.

• Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными начальниками) принятых обязательств.

Все ли учтены?

Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. Это распорядители и соисполнители.

• Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.

• Соисполнители — помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.