Вопрос 1. Системный подход к разработке управленческих решений

Лекция 2. Методологические основы управленческих решений

Системный подход к разработке управленческих решений позволяет повысить вероятность получения ожидаемого результата. Системный подход - это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов и систем.

Напомним, что системой называется совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое, обладающих эффектом эмерджентности либо положительной синергией.

Системный подход включает анализ и синтез объекта управления, в том числе управленческого решения. Основные задачи системного подхода следующие:

разработка содержательных и формальных (концептуальных) средств представления исследуемых объектов;

построение обобщенных моделей систем и моделей разных классов и свойств систем (в том числе динамические модели систем, модели целенаправленного поведения, развития, организационного построения, процессов управления и другие);

исследование методологических оснований различных теорий систем.

Не имея фиксированной предметной области, системный подход формирует направление и стиль научного мышления при исследовании какого-либо процесса. Используя системный подход, исходят из того, что специфика сложного объекта не ограничивается особенностями составляющих его элементов, а заключается в характере связей и отношений между ключевыми элементами.

Как системный подход может использоваться при разработке управленческих решений?

Для практической реализации системного подхода в анализе процесса формирования управленческого решения следует помнить, что:

Во-первых, управленческое решение является одним из элементов объективного мира, создающее условия для реализации потребностей общества в прибавочном продукте, управлении и организации, безопасности и стабильности.

Во-вторых, любая организация не может существовать вне своего окружения и должна рассматриваться как элемент более широкой социальной категории, например, объединения. В свою очередь объединения являются элементами отраслей. А далее, согласно системному подходу, можно выйти на общество, мировое сообщество (рис. 2.1).

Несмотря на то, что по мере удаления управленческого решения от места его реализации постепенно надает его влияние на остальных участников, связанных с ним, - это влияние необходимо учитывать.

Рис. 2.1. Диапазон действия управленческого решения

В-третьих, управленческое решение следует рассматривать с многоуровневых позиций, что обеспечивает системный подход к разработке управленческих решений, в отличие от более мелких - комплексного и функционального подходов.

В современной практике имеются отработанные процедуры для реализации системного подхода при разработке и реализации управленческих решений:

выделение приоритетных элементов или процессов при разработке управленческих решений.

выделение второстепенных элементов, которые могут оказать влияние на управленческое решение с целью акцентирования внимания на главном.

рассмотрение приоритетных элементов с учетом их предыстории (с чего начиналось и к чему пришло).

согласование и корректировка элементов и их приоритетов, необходимых для разработки управленческого решения.

приближение процесса решения проблемных ситуаций к источникам информации об их возникновении и развитии.

Вопрос 2. Целевая ориентация управленческих решений: взаимосвязь целей и решений; альтернативы достижения целей

Процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение намеченной цели. Это следует из рассмотренной обобщенной схемы процесса подготовки и реализации управленческого решения. Целевая ориентация управленческого решения является одним из наиболее ответственных моментов. В соответствии с выбранной целью управленческого решения формируется стратегия и тактика развития организации.

Цель - это состояние субъекта управления, к достижению которого стремится организация. Иными словами, цель является стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Поэтому определение целевой ориентации управленческого решения не менее актуальная и сложная задача, чем целевая ориентация самой организации, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения внешней среды вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса и на процессе разработки УР. Чтобы в какой-то степени отразить целевую ориентацию организации и соответствующую направленность управленческих решений, воспользуемся сведениями, представленными в таблице 2.1.

Следует отметить, что выделение указанных типов управленческого процесса в определенной мере условно, поскольку строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений.

Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми, впервые поставленными целями могут сохраняться цели, которые отвечают требованиям устойчивого развития и функционирования организации.

Таблица 2.1

Взаимосвязь типов управленческого процесса и управленческих решений

Например, решая проблему увеличения объемов выпуска продукции или оказания услуг, или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции (или продукта). В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована новая цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет не только материальный, но и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи и количество рассматриваемых альтернатив. Поэтому целесообразно придерживаться приоритетов, которые существенны для организации, и проводить, по возможности, экспертную оценку наиболее важных направлений деятельности. Кроме того, в ряде случаев, возможно некоторое сокращение количества целей за счет их упрощения и агрегации.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная цель, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется и может:

достигнуть определенного предела (максимального или минимального);

быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;

быть равной этому значению или быть меньше него;

лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подразделений организации, выраженную в частных целях.

При наличии противоречивости целей их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это может иметь место при реализации целей с использованием одного и того же ограниченного ресурса (например, общего объема финансирования).

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия (решения), необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует реализации другого.

И, наконец, управленческие решения необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

Напомним, что в современных условиях нового экономического развития важное значение придается миссии, понимаемой как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. Миссия включает задачи, решение которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым:

свое место и значение в обществе;

характер взаимодействия с внешней средой;

организационную культуру внутри организации.

Естественно, что миссии различных организаций не похожи и зависят от вида деятельности и от ценностной ориентации высшего руководства.

Таким образом, цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей высшего руководства, миссией организации и реальными условиями ее функционирования.

Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные, показанные в таблице 2.2.

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

решение принимать или не принимать (бинарные решения);

решение с двумя вариантами достижения цели;

решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения представлены в таблице 2.3.

Бинарные решения достаточно часто встречаются в хозяйственной практике. Например: открывать новый филиал компании или нет, принять на работу претендента или нет. Когда решение следует принять быстро, и нет времени на его детальное продумывание, а лицо, принимающее решение не знает, что делать (какую занять позицию), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.

Таблица 2.2

Взаимосвязь целей и решений

Если эта рекомендация противоречит личностным или профессиональным характеристикам, то лицо, принимающее решение может прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности;

поездки в командировки не менее четырех раз в год;

согласие на зарплату без претензий к администрации.

Таблица 2.3

Типы и методы решений разных видов целей

Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - группа отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице 2.4 показана процедура определения оценки количественных показателей данным методом.

Можно также выполнить оценку положительных и отрицательных факторов, не прибегая к количественной оценке показателей, используя качественное сравнение отдельно по каждой группе факторов. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации бинарного решения, а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.

Таблица 2.4

Принятие решений по оценке количественных показателей

Например, для принятия решения об открытии магазина на данной улице может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как Вы относитесь к открытию магазина в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему Вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.

Существует метод выбора решений, предложенный Б. Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока; анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается. При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов.

Пример. Есть предложение об открытии магазина в одном из двух населенных пунктов - А или Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оцениваются по каждому варианту состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по сравниваемым вариантам поможет выбрать наиболее предпочтительный вариант. В приведенном ниже примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 2.5).

Таблица 2.5

Выбор вариантов управленческих решений

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Выбор альтернатив достижения целей